《企业目标管理的基本特征》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业目标管理的基本特征（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、治理技能之四目标治理第15讲目标治理【本讲重点】目标治理的好处目标治理的特征目标治理的难点目标治理的好处提示目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据目标统一，劲往一处使公司的各个部门、各个职员不能“劲往一处使”是专门可怕的。由于公司 的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担 任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、 经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离， 或者讲，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标治理的好 处确实是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。目标治理的这一“
2、好处”关于企业来讲是至关重要的。提示据一项国际调查，在公司中，30%勺工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%勺内部问题和大伙儿关于目标有不同的理解有关。关于中国企业来讲，相当一部分“内耗”是因为相互 抱有不同的目标，或者讲是由目标的冲突引起 的。在各自的层面上工作上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作关于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面要紧集中在打算、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面要紧集中在打 算的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效 率和绩效。有了目标治理，上司以目标为核心，对下属实施治理
3、，下属以目标 为核心，自主地开展工作。提示假如不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。这两种情况都不能实现有效的治理和领导。在第一种情况下，下属处于从上司那儿领任务、同意工作的被动地位。尽管这是下属的“本分”，然而，谁情愿整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地 同意，又全心全意、不折不扣地执行呢？第二种情况什么缘故经常出现呢？实际上，第二种情况的部分缘故是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看只是眼”，去指点、 指责或“亲自操刀”而造成的。激发主动性提示目标是自己认同的，无抵触或专门少抵触；目标是共同制定的，有为目标的实现负责
4、的 执情.小、I N事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会 努力实现；设定了目标后，把达成目标的种种方式、方 法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己 想方法，不主动不行；潜力得到发挥和挖掘；“除非我自己完成目标，否则得不到好的评 价，即使态度再好也没有用”；过去按上司指示办，只要把一件件指示做对 就行，现在不同了，你能够错好几件事，但你必 须达成目标，要好好动动脑子；“我能够不管上司赞同不赞同，按自己的方 法去尝试，关键在于达成目标”。抓住重点每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“ 20/80 法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高
5、效益的，哪些是低效益的，哪些 关于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标治理强调一个时期的工作只设定有 限的 1 3 个目标，这 13 个目标关于企业来讲，贡献会最大，抓住这几个目 标， 80%的企业目标就能够达成。【事例】人力资源部面临着大量的工作要做：人力规划；HRMSC人力资源信息系统）建立；企业文化；组织设计；工作分析与评价；薪酬改革； 建立公司培训与进展系统； 改善绩效考核体系；福利制度建设；实施职员持股打算；完善合同条例；招聘制度修订。显然，在有限的时刻内，完成这么多的工作是不可能的。目标治理能够关 心你从中选取关于达成 2002 年企业经营目标最为重要的方面，作为 2002 年度 公
6、司人力资源部工作目标。明确的考核依据目标治理最大的好处之一确实是考核的依据明确，考核者和被考核者都能够可能以后，即能够预期做到什么程度能够得到什么样的评价，什么样的结果 是好的评价，什么样的结果是不行的评价，从而实现事先引导人的行为，幸免 那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。目标治理的特征提示特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效共同参与制定目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的 共同参与制定的好处：(1) 了解相互的期望(2) 使下属充分了解组织目标(3) 发挥下属的工作热情和积极性(4) 下属认同
7、制定的目标提示那个地点所讲的“共同参与制 定”的意思是：以下属为主导充分的目标对话上司与下属的角色平等确认双方认同常见的假（非）目标治理情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一时期工作打算报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式” 。上司差不多胸有成竹，然后“征求征求”下属的 意见。与高层一致4 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是依照上一级的目标 分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。4 与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一 层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。4 上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而
8、，许多经理人想因此地认 为“目标差不多定了” 、“大伙儿都没有意见” ，职业经理要善于事先采取措施以 保证其一致性。情形一：下属什么也没有讲，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目 标一致了。情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，假如事先没有确认理 解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过 程中和事后的种种问题。情形三：以为下属理所因此地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。 实际上，下属们都有自己的利益和方法。可衡量目标治理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可同意的、现实可行的、有时刻限定的。4 在目标治理看来，不仅定量的目标
9、能够衡量，定性的目标也能够衡量。4 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，那个标准同时也是事后 评估的标准。4 凡是不可衡量的目标差不多上没有意义的，不可取的。情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。情形二：制定的许多目标全然不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。关注结果 不论关于职业经理自身，依旧关于下属，目标治理关注的差不多上结果， 即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。4 目标的优先顺序是依照目标结果的重要性决定的。4 目标治理的关键确实是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、 反馈来达到。4 职业经理在目标治理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而
10、是处 在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商量 对策，关心下属调整行动方案，达成目标。情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。因此，几乎下属的每一个行动，都不是下属依照目标自行做出的，而是依 照上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？情形二：关注过程。 下属的工作过程一 “不对”，就批判或给予下属负面的、 较低的评价。情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是能够原谅的。辅导与反馈没有反馈和辅导就没有目标治理。反馈确实是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。
11、那个地点，反馈是关心下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导确实是关心下属提高工作能力。反馈和辅导的方法本身讲明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心 的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是 反馈和辅导、劝讲、建议。情形一：批判、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批判、责备、 干涉。情形二：自己亲自干。看下属做不行，怕耽搁工作，自己就亲自冲上去了。与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须 以此为考核和评价标准。情形一： 目标是职业经理给下属设定的， 考核表是公司人力资源部制定的， 两个对不上号，考
12、核角度不一致。情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度如何样，又要看工作方法，又要看事先全然就没有约定的种种标准和要素。情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。情形四：年末才进行绩效评估，而不是依照工作目标的达成情况及时评估。【自检】对比目标治理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进打算。目标治理的特征你的实际行为你的改进打算与下属共同制定目标目标与咼层致目标可衡量关注结果辅导与反馈的实施与绩效考核的关联性目标治理的难点目标变来变去【事例】肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好打算，但是，过了
13、4个月，上面又变了，要我们把目标对准 中小客户。”商场如战场，改日的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一 个目标，改日就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由 于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业假如不能迅速调整自己 的进展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期能够 实现的目标，关于不太确定的目标，设定几种情况，分不制定几套不同的方案。讨价还价例：“实行目标治理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，确信确实是向我强调如此或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者讲， 他们明白什么，刚刚在那个
14、行业中混两 年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，然而，这绝不是消极的，而是积极的，比 起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。不能达成共识例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标 完成 5000 万，这一目标是他与总经理两人通过讨论， 考虑了各种可能因素之 后确定下来的。但是没想到下属们听了之后，就表示了不满： “今年咱们部门走 了好几位，工作全都压在我们身上；再讲客户的口味越来越高了，那个目标太高了，我们完不成。部门目标既然得到了上司的确认，就专门少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们关于部门目标产生异议，也是可能的他们关于自己的工作和市场环境怎么讲是特不了解的；然而，下属们专门可能只是了解他们熟悉的情况，关于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都 不明白。另外，下属可能基于自身利益的缘故尽量压低制定的工作目标， 部门经理能 够运用自身的权威、工作经验、阅历等讲服下属尽可能与自己达成一致的意见， 同下属进行交流， 将实现部门目标的条件摆出来， 讲服下属认同， 并在今后的工 作过程中，关心和
