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1、互联网企业绩效管理的创新与启示摘要】对企业来说，绩效管理是能够提升业绩、实现目标的关键手段。“互联网+时代下， 企业在绩效管理上面临着更多的选择与挑战，如何建立与企业自身配套的绩效管理体系是个 重要问题。本文对阿里巴巴的绩效管理实践进行探讨，从不同角度分析其在“互联网+背景 下的绩效管理特色与重点，具体表达在核心视角的拓展、考核内容的丰富、管理侧重点的转 变及先进信息技术的应用等方面，希望以此为互联网企业的绩效管理带来一定的借鉴与启示。 一、引言在“互联网+时代，创新驱动最为关键，技术、工具方法及一系列先进理念的出现， 颠覆了传统企业的生产、销售等模式，推动了企业的管理创新实践。互联网企业的顾
2、客需求 日趋多样化，转移本钱不断降低，企业单单追求规模优势无法保持竞争地位。这意味着企业 必须创新管理理念，通过流程再造、供应链管理等建立以顾客为导向的管理模式，提高顾客 满意度，赢得市场。与此同时，“互联网+时代的信息与技术蓬勃开展，知识与经验的积累 越发重要，员工成为企业的首要生产要素，而且员工与企业、上级与下级之间更多表达为平 等协作的关系。因此，如何创新绩效管理模式尤为关键。二、互联网企业的绩效管理“绩效 管理最早诞生于西方，相关理论与实践方法陆续被我国企业借鉴。但随着互联网企业的飞 速开展，传统的绩效管理模式已无法适应企业的管理要求。互联网企业的经营战略目标与商 业运作模式具有不确定
3、性，因此在绩效管理过程中更加注重目标与过程管理，而非传统的结 果导向，这使得绩效管理领域的权威一一KPI考核受到了挑战。为顺应互联网扁平化管理趋 势，英特尔公司创造了目标与关键成果法ObjectivesandKeyResults,后文简称OKR模式 并在 Google、LinkedIn、Oracle 等大批高科技互联网企业中得以应用推广。所谓 OKR 模式， 就是由企业、团队和员工共同设定目标与关键结果，再对目标完成情况进行跟踪衡量的一套 绩效管理指导方法。互联网企业的绩效管理聚焦于目标，通过逐层分解细化，让员工主动参 与目标设定过程，并强调目标实现的过程管理与实时反响，增强团队意识，促进部门
4、协同。 互联网企业的另一大特点就是人员流动与岗位调整较为频繁，因此如何在绩效管理中融入对 员工的吸引与培养，留住适宜的人才是关键。因此，互联网企业的绩效管理注重文化导向， 通过引入价值观考核来躲避员工多元化价值冲突与企业核心价值观的动摇。例如京东推出 “价值观行为积分方案，员工通过采取价值观行为可获得积分，并以此换取京东购物券、 文化之星和优秀员工等荣誉勋章。阿里巴巴更是直接把价值观作为员工绩效考核的一个维度， 将价值观具化为绩效考核评价指标。此外，互联网企业更加注重员工成长，合理应用绩效考 核结果，持续沟通反响以引导员工的绩效目标实现。而为获取并留住企业人才，众多互联网 企业推出中长期的鼓励
5、形式，如利润分享、股票期权等。总的来看，互联网企业相对传统企 业在绩效管理上主要存在以下几点不同。第一，互联网企业的绩效管理强调全员参与、全员 认可，并且这种参与表达在绩效管理的全过程，而传统企业那么更多表现为由上级主导的对 其下属进行的业绩考核。第二，互联网企业以传统企业的KPI考核为根底，引入软性约束一一 价值观考核，丰富绩效考核内容，更适应互联网环境下的价值观多元化特征。第三，传统绩 效管理大多是以固定频率对过去绩效进行的一种考核，而在“互联网+时代，绩效管理是一 种持续性的、前瞻性的评估与规划，通过日常反响提升员工能力与绩效，促进员工与企业的 同步开展。第四，互联网企业充分利用信息、技
6、术以及资源整合的优势，绩效管理更为高效。 三、相关研究的文献回忆20世纪70 年代，美国管理学家奥布里？丹尼尔首次提出“绩效 管理概念，相关理论在之后不断开展完善，众多学者针对绩效管理展开了多角度研究。随 着“互联网+的提出与推动，企业现有绩效管理面临巨大挑战，甚至在某种程度上会阻碍企 业进步，因此必须进行企业绩效管理创新符丽腾，2021。近年来，已有众多学者针对互 联网时代的绩效管理进行研究，在理论上提出了绩效管理的创新模式。宗月琴2021提出， 互联网时代的员工从经济人转化成了知识人，而管理者那么从命令者变成合伙人。彭剑锋 2021从商业民主、大数据、客户价值等角度阐述了互联网时代的特征，
7、在此根底上提出 了互联网时代人力资源管理的“十大新思维。周明等2021提出“互联网+全员绩效管 理体系，从绩效合同框架、权重设置、目标值设定与考评以及互联网信息平台应用4 个角度 展开分析，将考核指标分为关键业绩、关键任务、关键行为和关键能力。同时，多数学者以 某一具体行业或者企业作为研究对象，探讨其在“互联网+下的绩效管理问题与改进。例如， 彭华东2021以海尔战略损益表为研究对象，探讨制造业在互联网背景下的绩效管理转型; 韩垚2021則对物流企业的绩效管理现状进行分析，针对存在的系列问题提出构建“互联 网+时代物流企业六位一体的人力资源管理体系。针对互联网企业的绩效管理，也有少数 学者进行
8、了探讨。黄军生2021认为，我国互联网企业在实施绩效管理时应集中管理层与 员工的智慧，强化考核结果与企业战略和人力资源管理各环节的紧密联系，形成灵活、动态 的绩效管理体系。邹涛2021在比照分析互联网管理与传统管理区别的根底上，探讨了 OKR 模式相对传统的 BSC、KPI 等绩效工具的优势，为互联网企业的绩效管理提供了思路。 魏东婷2021提出以互联网技术为根底，构建动态的绩效评价方法，进而增强企业绩效评 价的效率及效果。王子慧2021认为客户价值在互联网企业开展中越来越重要，因此我国 互联网企业应在现有财务指标根底上，引入多元化考核指标。总的来看，现行学术界对“互 联网+背景下的企业绩效管
9、理体系研究尚处于探索阶段，还不存在一个标准的绩效考核模 型。基于此，本研究对阿里巴巴的绩效管理实践进行总结与分析，旨在丰富相关的研究内容， 为互联网企业甚至所有企业提供有益的参考。四、阿里巴巴的绩效管理创新实践作为互联网 行业的移动商务领导者，阿里巴巴集团在2021财年2021年4月 1日至2021年 3 月 31 日 的收入到达2502.66亿元，相较上一财年增长58%,是其IPO以来所实现的最高增速。与此 同时，截至2021年6月，阿里巴巴在全球范围内拥有约7.3万名员工，在中国互联网公司 中具有最大的人均产值。拥有如此庞大的员工队伍，使得阿里巴巴必须将绩效管理作为管理 重点，充分发挥其提
10、高员工绩效与企业整体效率的作用，促进企业战略目标的实现。在“互 联网+背景下，阿里巴巴的特色绩效管理体系主要表现为：注重外部客户的价值创造与内 部员工的协作共识，合理设定并传递绩效管理目标;在能力考核的根底上引入价值观考核内 容，并确保考核的整体结果得以有效运用;在整个管理过程中，侧重员工的参与感，建立平 等、合作的绩效管理理念，强调员工与企业同步成长;充分利用先进的信息技术，开发绩效 管理的信息化系统以提高整体效率与效果。一基于目标管理的绩效管理模式1.围绕客户 价值，设定绩效目标并追踪修正“互联网+时代，客户需求趋向于多样化、个性化与定制化， 企业绩效管理从效益导向为主逐渐转变为以客户导向
11、为主。在此背景下，阿里巴巴摒弃了早 期单纯追求销售额增长的绩效目标，推动从客户价值出发进行绩效管理。阿里巴巴的核心价 值观即为“客户第一。在设定绩效目标过程中，阿里巴巴将为客户创造价值作为绩效管理 抓手，强调既要为消费者提供高质量效劳，又要助力商户开展，任何时候都不能损害客户价 值去到达业绩目标。例如，阿里巴巴将支付成功率设为目标进行绩效考核，旨在不断提升消 费者体验。同时，阿里巴巴强调要将组织整体目标与个人目标相结合，即在制定过程中要取 得员工的认同，将可见因素全部考虑进来后，共同商定应该做什么，并最终达成共识形成目 标。绩效目标并不是一成不变的。阿里巴巴坚持认为，绩效管理不仅是对最终结果的
12、考核， 更应该是一种过程，应该将绩效管理视为日常活动。在绩效管理过程中，阿里巴巴会根据竞 争的变化情况、客户的满意情况以及公司的战略部署等，不断调整或者优化策略，修正绩效 目标，总结前段工作并给出绩效评分，并且对即将生效的绩效目标做出设定，最终将前半段 与后半段的绩效综合起来进行管理。2.共同规划分享，有效分解并传递绩效目标绩效目标要 依靠KPI实现最终的精细化分解。阿里巴巴在内部推行“晒KPI制度，核心思想是绩效目标 的透明性，也就是使绩效目标在组织整体与员工个人之间达成普遍认识，实现业务与目标的 相融互通，促进业务战略落地。一方面，通过晒KPI，上层领导能够更清晰地将战略逐层 落实到团队的
13、 KPI 上，有助于管理者用组织的视角推动绩效目标实现;另一方面，这种“晒 也让员工找到共同目标，并会对做出的目标承诺负有荣誉感与使命感，因此会增加其对工作 的热情与投入，以持续提高績效。1“晒的事前准备在具体“晒之前，首先由各事业部 举办战略沟通会，从上向下梳理组织现状、业务目标与流程设计等，搭建管理交流平台，描 述业务系统全貌，实现整体层面的思考与信息的聚焦;根据业务链组成各个团队，由其余团 队对其提出问题与挑战，进而实现业务链上下游团队的有效交流碰撞，并达成共识;通过调 研确定晒KPI的模板，达成对话平台、形成共同语言，降低参与时的任务感。2晒 的过程管理在晒的过程中，阿里巴巴鼓励团队和
14、个人运用多种方式将目标晒出来，包括邮件、 短信、周会甚至是直接PK等方式，实现团队内部全方位的沟通，将关键目标转化为关键数 字指标。比方，通过具体说明要解决客户的什么问题，要做到哪种程度，使客户价值落地; 通过明确数据化运营方式等，实现对数据战略的思考与落实。另外，在晒的过程中强调上游 多给关联后台和中下游“晒、高层多给中层和一线“晒等，对于非重点业务要在组织内部 自行“晒，越小的部门要求“晒的内容越具体，并鼓励团队全体成员的参与。3 “晒 的事后复盘“晒后应持续跟进 KPI 体系设计与互通，按月复盘核心指标进展，对发现的问 题重新修正完善，并在下次周会上继续“晒，直到各部门均形成有效行动方案
15、去落实，为 绩效目标的实现提供保障。 二基于能力与价值观的双轨式绩效管理内容1.设计可行方法 并辅以组织保障，推动价值观考核落地对阿里巴巴来说，价值观是它的核心竞争力。随着内 外部环境的变化，阿里巴巴不断调整完善其核心价值观，最终形成了如今的“六脉神剑 客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情与敬业。为使价值观考核顺利落地，阿里巴巴 建立了一系列较为完善的管理方法体系。1将价值观具化为绩效考核评价指标由于价值观 相比照较抽象，具体的考核方式难以把握，因此阿里巴巴将每个价值观的核心内容具体细分 为 5小条，最终形成30 项绩效指标。各项指标都设有绩效标准，从而将模糊的价值观具化 为明确的行为与精
16、神约束。图1举例说明了“拥抱变化价值观下的5个具体指标。可以看 出，每条指标都是一种具体的行为表现描述，而且难度依次递进，分别对应五级评分。在总 分值30 分的前提下，阿里巴巴以18分作为根本合格线，即平均来看每个价值观下应至少获 得3 分以上的绩效评分。对于获得27 分含以上价值观考核分数的员工，只需提出价值 观的完善方向，不会对综合分数产生影响;对于价值观总分超过及格线但尚未到达27分的员 工，会减少其15%的业绩得分;而对于未到达及格线或者是任意一项价值观得分低于1分的， 将会取消其绩效考核资格，也就意味着无法再获得奖金。2实施“通关制的考核方法在 价值观考核过程中，阿里巴巴运用“通关制的考核方法，即根据员工的具体行为表现找到 与之匹配的层级与分数进行评价，员工需要先达成低层次的考核标准与分数，再逐渐递进至 较高层次，如果无法实现低层次的考核分数就不可以向上递进。简单来说，只有到达1 分所 呈现的行为时，才能向2 分
