摩托罗拉案例

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1、摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚复兴。两个月前的传言，正迅速转变成现实。2 月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被 迫作出表态。该公司负责企业战略的高级副总裁唐迈克里兰(Don McLellan)说，摩托罗拉目前的股价严重低估”了该公司移动设 备部门的价值。他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。但重组工作可能 早已展开。2007年 12月，美国 NBC 环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部 门很可能会被其他公司收购。戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家, 每股的收购价格大约是2122美元。对此，摩托

2、罗拉未予置评。但不久之后， 该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些 人开始为自己的出路担忧。一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业， 收购不是什么意外的事情，很多公司的高管今天还在正常工作， 明天就接到一 封电邮，说公司已经被卖掉。”尽管摩托罗拉力图控制住局面，但 1 月23日发布的上一年度财报，让该公 司手机部门面临的危机彻底浮现。2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为1 90亿美元，比2006年下降了整 整1/3。第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。而在 20

3、06年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。更要命的是，摩托罗拉承认， 无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。这证明局面已经不在摩托罗拉的控制 中。其实，危机早在 2007 年初已经显露。在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为 54 亿美元，较上 年同期下降了 15%。同期2.31 亿美元的运营亏损，也与上年 7亿美元的运营利 润形成了鲜明对比。在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重 视。一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术 的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。人们对摩托罗拉的信心不仅源自其，手机之王”的称号，也源自这家

4、公司几 度凤凰涅磐的经历。4年前，爱德华詹德(Edward Zander)取代小高尔文(Christopher Galvin)成为摩托罗拉CEO时，该公司全球业务都处于巨额亏损中。但很快， 摩托罗拉在詹德的领导下推出了 RAZR V3,这款外形轻薄的手机大行其道，不 仅让摩托罗拉一举扭亏为盈，而且创造了手机史上的销售奇迹，迄今销量超过1 亿部。不过，从2006年底开始，V3好景不再。在意识到摩托罗拉手机业务有可能 滑落之后，詹德进行了种种努力，希望再次力挽狂澜。除了加快新产品的研发之外，詹德还进行了大刀阔斧的改革。到2007年底 为止，摩托罗拉更换了手机部门近半数的研发高层。同时，在全球裁撤了

5、 7500 名员工，推出精简供应链的新计划，以节省成本。但这一回，詹德的努力奏效甚 微，摩托罗拉手机部门的下滑速度已经失去控制。在以，维权股东”卡尔伊肯 (Carl Icahn)为代表的反对声浪中，2007年底，詹德被迫辞职。此时的摩托罗拉手机部门，已陷入了由亏损带来的连锁反应中。而由此造成 的损伤，甚至危及到重振业务的基础。这与4年前的情况截然不同。4 年前，高尔文交给詹德的账本虽然难看，但作为一个理想主义者，高尔文 在研发上投入巨大，并给后者留下了领先行业的技术遗产。但在詹德时代，摩托 罗拉的手机研发饱遭诟病：沉醉于V3的成功，长期没有推出新机型；在软件平 台上犹疑不定，丧失了智能手机市场

6、的先机；就连当时被看作扭亏关键的出售芯 片部门之举，在现在看来，也从某种程度上拖了研发的后腿。由于失去了赖以成功的技术支撑，即便意识到了危机，摩托罗拉仍然无法推 出能够被市场认可的替代产品。直到2007年底的冬季销售攻势，摩托罗拉主打 的仍是外观和3年前V3相似的一款手机。在一些消费者看来，这款手机只不过 是镀上了金色的V3而已，这令他们感到厌倦。曾经的，手机之王”面临的已经不是技术问题，而是跟不上时代了。在过去四五年中，手机褪去了技术产品的光环，承载了更多消费品的属性。 詹德意识到了这一点，因此，他只将V3加上绚丽的商业包装，就取得了巨大的 成功。但他忽视了手机作为消费品的更新换代速度，同时

7、，摩托罗拉的战略意识、 组织架构和运营节奏，仍停留在理想化的技术时代。这让摩托罗拉在与产品线更 宽的诺基亚和更新速度更快的三星的竞争中，显得步履维艰。而在iphone和黑 莓的映衬下，摩托罗拉已经像一个老古董。更大的问题是战略不明晰。由于手机制造业利润下降，和摩托罗拉同时代的 电子产品制造商，西门子手机已经出售，索尼已经转向利润更高的娱乐业，虽然 摩托罗拉早已意识到了这一点，但由于沉湎于过去的光冕，舍不得放弃，因此导 致它在新业务领域如娱乐、企业移动业务的拓展放不开手脚。对于这块鸡肋，出售或许是最好的选择。早在2007年初，维权股东”卡 尔伊肯就建议分拆摩托罗的手机业务。在过去一年中，他都在指

8、责摩托罗拉管 理层能力不足，从而导致了公司的盈利情况欠佳，并谋求进入董事会。在发表在 华尔街日报的一篇文章中，他甚至将摩托罗拉时任CEO詹德比喻成，爱丽 思梦游”。现在，这个狂人的狂想，已经得到了更多人的支持。出售或分拆手机部门已经势在必行。2月初，唐迈克里兰在2007年财报发 布一周后的表态，终于揭开了摩托罗拉的遮羞布。在承认摩托罗拉将考虑分拆手机部门的同时，迈克里兰表示，摩托罗拉还没 有形成最终的决定。他说，摩托罗拉目前正，敞开思路”探寻重组手机部门的战 略选择，但摩托罗拉是，非卖品”。分析人士指出，尽管如此，摩托罗拉仍有将手机业务出售给传言中的戴尔等 公司的可能性。2月2日，原戴尔首席财

9、务官托马斯梅雷迪思(Thomas Meredith )加入了摩托罗拉董事会。而此前，摩托罗拉手机业务前高管罗恩 加里奎斯(Ron Garriques)已加入戴尔，负责新成立的全球消费业务部门。这 个巧合，不得不让人与并购之间产生联想。据记者了解，此前，摩托罗拉亚太区有一位戴尔亚太区高层进入任职。但没 有消息证实，这与可能的并购有关。摩托罗拉总部对此未臵评论。分析人士指出，迈克里兰所说的，摩托罗拉是非卖品”，从另外的角度 也可以被理解为，摩托罗拉未必抵制外来的收购，只是希望在手机业务分拆出去 时，还能保留，摩托罗拉”的品牌。而且，对于摩托罗拉来说，其实分拆亦或出 售手机部门已经没有什么区别，毕竟

10、，传统手机制造的黄金时代已经过去了。真 正需要考虑的是，摩托罗拉的新世界在哪里？案例 2 手机之王被谁抛弃？，几经沉浮的摩托罗拉又遇到麻烦了，最直接的表现是业 绩大幅下滑，而隐藏其后的则是手机设计进展缓慢，从而引 发的包括生产、销售、市场计划等整条供应链在全球范围内 的大危机。摩托罗拉能否转危为安，就像前几次的经历那样 除了运气，还能靠什么呢？引子，摩托罗拉的情况确实不好。”摩托罗拉天津工厂国际采购部的王晓皓（化名） 说。王已经在摩托罗拉这家全球最大之一的手机生产基地干了 8 年。虽然不怎么 看报纸，但最近几个月来，他还是听到了不少关于公司手机部门陷入困境的传闻。 在日常的工作中，他也能感受到

11、一些变化，比如，下午茶现在都没有了。”在 2005年摩托罗拉顶峰的时候，这家工厂的工人超过了 3万人，但现在，工人数 目大为缩减。对于摩托罗拉，王有着很深的感情。他宁愿相信，技术行业总是有起有落， 像摩托罗拉这样受人尊敬的企业，问题往往是暂时的。不过，他承认，从去年开始的裁员还是闹得公司上下人心惶惶。 2007年年中， 摩托罗拉宣布全球裁员7500人，这一波风潮也影响到了中国区。在他的同事中， 就有人因此离开。摩托罗拉面临的问题，显然不仅仅是裁员那么简单。在刚刚过去的2007 年， 摩托罗拉的手机销量下降了 33。其市场份额下降到 12.4，被三星手机超越， 仅居全球第三。面对从年度盈利 27

12、亿美元到亏损 12亿美元的巨大落差，摩托 罗拉甚至无法作出扭亏的预期。曾经的，手机之王”，似乎正在被市场无情地抛弃。一位来自河南郑州的经 销商表示，摩托罗拉卖得最火爆的时候，是在2004年底到2005年初，他们每 隔两三天就向天津工厂订货，一次就要两三千台。而现在一两个月订一次货，一 次通常只订两三百台。而且有的时候，天津工厂会回应说没有他们想要的机型。，也许是我们的货量小，所以天津工厂宁愿让自己闲着也不会给我们。”尽管无法否定外界对公司的质疑，但不少摩托罗拉人士和王晓皓一样，认为 就算问题再严重，这也只是一个暂时的低谷。小张在摩托罗拉北亚区的研发部就职，几个月前，他刚刚随公司搬入北京望 京地

13、区新启用的研发总部大厦。他表示，摩托罗拉手机部门的问题，是因为这两 年新品迟迟推不出来。但这是因为摩托罗拉不愿意让，功能还不稳定”的机型面 市，所以需要时间不断测试、修改、再测试。而这是技术成熟过程中一个必须的 磨合期。，摩托罗拉没出什么大问题，只是企业进程中的一个坎而已。”他举例说， 同样的情况，几年前摩托罗拉就经历过：2003年，大家都认为摩托罗拉不行了，但爱德华詹德上台之后，推出了 V3,摩托罗拉很快重塑辉煌。V3也以全球累 计近1.2亿部的销量，创造了手机史上的奇迹。在詹德之前的小高尔文，也曾经有过力挽狂澜的记录。 1998 年铱星计划失败 之后，小高尔文随即在第二年凭借V系列手机的成

14、功，让摩托罗拉捍卫了，手 机之王”的荣耀。2007年底，一手缔造了摩托罗拉的辉煌，却又从事业顶峰迅即滑落的詹德黯 然辞职。不过，当格雷格布朗(Greg Brown)接手摩托罗拉时，很多人重新 燃起了希望，他们回忆起当年的艰难时刻，以及随后的苦尽甘来。他们坚信，只 要摩托罗拉信心不倒，黄金时代一定还会回来。但，手机之王”的黄金时代真的会回来吗？人文技术如果一个人在摩托干了十年以上，要裁掉他，就必须经过公司CEO的首肯。摩托罗拉是一家靠技术打下天下的家族企业。现在的衣钵皆传承自高尔文时 代。1928年，高尔文兄弟创建了总部位于芝加哥的高尔文制造公司。公司做的都 是当时技术含量最高的生意，比如生产整

15、流器、汽车用收音机等。这些业务不仅 让公司财源广进，而且让高尔文兄弟声名远扬。1936年，保罗高尔文(Paul Galvin)决定进入警用无线电市场，在回忆录中他写道，我看到了一个巨大 而空旷的市场。”时世造英雄，二战很快打响，凭借与军方签订的合同，高尔文 制造公司确立了在行业中的领导地位。1947 年，高尔文制造公司改名为摩托罗拉，并开始将战时生产无线通讯设备 的经验用于商用事业。自此，摩托罗拉的辉煌历史拉开了序幕。寻呼机、对讲机 相继问世，创新成了摩托罗拉的代名词。由于汽车用收音机业务是摩托罗拉早期 的主要营生，为了摆脱对这项业务的过度依赖，摩托罗拉投入了巨大精力在半导 体业务上，而计算机

16、的出现，极大地加速了摩托罗拉在这方面的发展。摩托罗拉一直都靠技术来垄断利润。而公司的组织结构也支撑着这样的发展 行为。在成立之后的 70多年中，摩托罗拉都保持了家族企业的血统，直到小高 尔文在2004年初从CEO职位离开。经历了高尔文子孙三代的领导，摩托罗拉 形成了一种，高尔文精神”。这种精神的根本是重视，以人为本”的持续增长动 力，公司绝不轻易裁员。如果一个人在摩托干了十年以上，要裁掉他，就必须经 过公司CEO的首肯。在摩托罗拉，公司尽量创造一种大家庭的氛围，员工和公司之间是一种相互 承诺的关系。而每当遇到危急时刻，公司会强调，一个清晰的摩托罗拉”，要求 员工专注本分。在高尔文时代，摩托罗拉一直是由，拥有绝对权力的家族CEO、 流动的高层职业经理人和永远的员工”组成的。这种注重忠诚的企业文化并