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1、-钢铁企业采购物流流程再造及案例分析物资采购是钢铁企业生产经营的重要环节， 物资采购部门的任务是按质、 按量、及时、经济地为生产、工程、维修、劳保等提供优质经济的物资，保证钢铁企业生产、建设顺利进行 ; 按预定的生产、建设等计划对所需材料进行核定 ;编制采购计划，选择供应商，组织国内外采购和进口，安排合理储备 ; 组织制订实施物资供应管理制度，提高计划准确率，减少储备资金占有，加速资金周转，降低采购成本。 传统的采购方式还是不透明、 粗放式的采购方式。由于体制、 机制方面的原因，传统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方，影响了采购的效率和有效性， 从而导致了采购成本、 运输成本居高不下。
2、 企业物资采购既牵扯到企业自身，同时与供应商关系也有重大影响，在这种情况下，宜使用ABC 法(Activity based作业成本法 )。利用 ABC 法对钢铁企业采购管理业务流程进行重构，可以促使企业在采购过程中的损失、浪费减少到较低的限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。1作业成本法 (ABC 法 )1.1 ABC法的基本原理ABC 法以作业为中心， 通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，促使损失、 浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平
3、的不断提高。1.2 ABC法的分析步骤1) 描述作业。首先确定企业的经营目标，然后判别并描述企业为顾客提供产品成本或服务而进行的各个作业。2) 分析作业的必要性。这要从企业和顾客两个角度来分析。如果某作业对顾客来说是必要的，那么就是必要的作业，能为顾客增加价值; 如果某作业对顾客来说是不必要的，则要进一步看该作业对企业是否必要， 如果对企业必要， 即使与顾客无关也是必要作业。 那些既非顾客所要，也不能为企业组织管理发挥作用的作业，都是不必要的，必须消除。 判断流程如图 1 。3) 对于必要作业，通过对企业调研数据的分析，判定其是否是高效作业或最佳作业，若不是，则根据企业发展及社会发展寻求改进的
4、机会。4) 分析作业之间的联系。各种作业相互联系，形成作业链。这个作业链必须使作业的完精选资料-成时间和重复次数最少。理想的作业链应该作业与作业之间环环相扣，而且每次必要的作业只在最短的时间内出现一次。1.3 ABC法的分析标准1) 判断是否对最终产品增值的标准(1) 如果顾客愿意为一项作业付费，则该作业为增值、必要作业;(2) 如果顾客不愿意为一项作业付费，即对顾客来说该作业是非必要的，但对企业来讲是不可少的，则该作业为非增值、必要作业;(3) 如果一项作业对顾客和企业来讲都是非必要的，则该作业为非增值、非必要作业。2) 判断作业是否必要的前提实施企业物流管理信息化及供应链管理后可以消除的作
5、业，或在供应商处就应该控制好的作业就是非必要的，反之则为必要的。2 基于 ABC 法采购物流流程再造设计2.1钢铁企业采购流程现状分析2.1.1企业传统采购物流流程各个股份公司在组建集团之前都有自己的一套物资供应管理制度、组织机构和业务运作流程，而且相互之间都存在着一定的差异。但是主体业务流程大致相同:包括根据需求制订采购计划、 选择供应商并签订采购合同、供应商到货登记、 物资验收人库、 结算并交付货款。物资供应部门的人员既负责物资的采购，又负责保管发放， 即管买、 管用、管回收、管节约。其采购业务流程如图2 。精选资料-2.1.2采购物流流程分析1) 采购任务的确定需求计划一部分来源于企业生
6、产计划，另一部分来源于仓库补充库存。企业在年末都制订明年一年或半年的生产目标，各个科室的采购员根据生产计划预计原辅材料需求量制订月份采购计划。 生产分厂车间向仓库提交领料单，保管员根据领料单发放物资，如发现库存现有物资不足，或预计仓库会出现缺料，则列出缺料清单，并提交给相应科室采购员。在仓库缺料的情况下，要采购的物资不通过汇总，直接由采购员制订临时采购计划。2) 与供应商签订采购合同采购员根据制订的采购计划选择潜在供应商，对数家供应商询价，通过多次讨价还价的沟通， 从中选出比较满意的供应商， 并与之签订采购合同，采购合同先后经过主管领导的 4 次审批，通过后开始生效。3) 物资到货入库供应商根
7、据合同一次或多次供货。供应商持合同送货到厂，通过仓库或质检部门的验收人库， 记到货清单， 如质量或数量出现异议，则通过采购部门和供应商进行协商，做异议处理。保管员把到货清单做登帐处理，如果到货日期在合同有效期内且到货数量不超过合同订货数量，则登人到货帐;否则拒绝登帐，需要协商处理。4) 采购结算采购员根据采购合同、采购到货帐及供应商提交的发票核对三者的数量是否一致，并核对合同价格与发票价格是否相符，相符则制作结算六联单并报交财务，由财务审批付款; 价格或数量如有出人，必须写明原因，否则不能予以结算。5) 物资运输运输方式的选择很大程度上取决于供应源所处的地理位置，供需双方在签订合同时协商选择海
8、运、铁运或汽车运输。运输问题根据合同条款，一般分为3 种情况 : 供方完全负责，物资价格为到厂价;企业都有自己的车队，也可采取自提的方式，物资为出厂价;供方办理第三方托运到站或码头，运费单独结算，由购买方付款。6) 执行人员每种物资只会有一个采购员负责，每个采购员负责一种、几种、一类或几类物资的采购。从需求计划和采购计划制定、选择供应商、签订合同到结算的主体流程都由采购员一人完成，其中采购计划、 合同及结算单需要经过相应部门领导多级审批，保管员负责到货帐的记录及传达仓库紧缺库存信息。2.1.3采购流程现状问题分析企业传统的采购方式还是传统的不透明、粗放式的采购方式。由于体制、机制方面的原因，传
9、统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，从而导致了采购成本、运输成本居高不下。企业物资采购既牵扯到企业自身，同时与供应商关系也有重大影响。2.1.4企业物资采购流程的内部问题1) 各个股份公司分散采购，缺乏规模效益。各股份公司在分散经营的情况下，独立参与瓜分供应资源和销售市场资源等企业外部资源，从而形成多条供应链的竞争。各股份公司分散采购，无法形成规模效益，因此重组后，精选资料-统一采购流程、统一供应商资源、实行集团集中采购是集团化采购管理要解决的首要问题。2) 生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。与预测和物料需求结合不紧，采购具有盲目性，即不
10、能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。目前企业生产方式是订单驱动， 以销定产， 但采购还是传统的以补充库存为主的采购模式，而不是完全由生产驱动的采购模式。生产部门提供给采购部门的生产计划是月份甚至半年的粗略计划，参考意义不大， 因此只能靠保持足够的安全库存，以免缺料， 必然造成大的库存量、高额度的储备资金和过大的库存管理费用支出。3) 信息不能共享。由于组织之间信息私有化，未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方、企业采购部门与相关部门之间以及管理与实施者之间。无法准确跟踪采购情况，包括请购单处理、采购凭证处理、询价报价单
11、处理;运输处理、收货处理、质量控制等。4) 缺乏制约，容易导致暗箱操作。采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有按职位进行合理分工，采购行为规范缺乏制约， 透明度不够。 企业对质检权及支付权做了必要的分离，分别由质检部门和财务部门负责， 但没有对定价权进行分离，物资采购价格缺乏集中管理控制。采购价格主要是由采购员参照历史比价信息与供应商协商确定，企业对物资的采购价格缺少监控，采购回来的物资价高质差， 严重影响到企业的成本管理和产品质量。供应商的选择和合同的签订都由采购员完成 ;专人负责的物资采购，在供应商的选择上，其主观性、随意性较大，而且采购过程中可能受利益驱动，发生暗箱操作，出现舍好求次
12、、舍近求远的情况5) 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。质量与交货期是采购一方要考虑的另外2 个重要因素，但是在现行的采购模式下，采购方很难参与到供应方的生产和质量控制活动中，商品的质量和交货期只能通过事后把关的办法来解决， 控制难度很大。 采购方与供应商之间的联系局限于暂时的采购业务，相互的生产组织过程和有关质量控制活动是不透明的。因此需要通过各种有关标准，如国际标准、 行业标准等进行检查验收。 缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加，投入大量的精力和时间，支付各种管理费用太大。6) 金字塔式组织形式弊端大。传统的特钢企业的组织机构是按照功能
13、设置的，垂直机构过多，普遍存在着机构相对臃肿，业务流程中部产生增值的中间环节过多，效率低下等问题，不符合供应链管理扁平化的要求。 以“劳动分工论”为理论基础建立企业管理模式，其组织形式是金字塔式的、自上而下递阶控制的层次结构。这种组织机构是计划经济和落后的管理技术所决定的产物，它以职能为中心，对流程漠不关心。组织结构决定了管理作业流程和信息传递渠道，它造成了信息传递缓慢，并在各环节的统计上报过程中，因本位主义的影响，使信息不断失真。这些非增值作业不仅消耗资源，而且影响决策速度甚至导致决策失误。7) 物资运输成本高。从供应源到需方企业这一部分运输是社会物流中的一部分，企业很大程度上还是通过自精选资料-我服务实现的，即使委托第三方运输公司托运也是临时性的，效率很低，运输成本却很高。运输是供应链中的基本要素，是采购业务活动中必不可少的一个环节，但并不是其核心业务，仍纳入到采购方活动中，会牵扯采购员过多的精力，而且不符合供应链管理成本最优的要求。
