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1、浅析企业供应链管理中供应商关系管理1关于供应链中供应商关系管理从整个供应链来看，供应商是物流的始发点，同时又是信息流的端点。任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度。在这种情况下，就提出了供应商关系管理问题。1.1 供应商关系管理的概念SRM（Supplierrelationshipmanagement供应商关系管理），是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和软件技术解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、密切的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，最终实现
2、企业与供应商共赢。1.2 供应商关系管理在供应链管理中的位置在一条供应链上，每一个企业都不是孤立的，它要与供应链上下游的企业发生业务关系和往来，由于下游客户的开拓对企业的销售业绩直接相关，许多企业都非常重视客户关系的管理（CRM,而对上游的供应商的管理企业还没有足够重视。传统的采购做法是尽量降低价格，从而降低采购成本，和供应商之间只是互相对立的关系，是一种“零和”博弈，一方的利益是建立在牺牲另一方的利益之上的。这种做法，在供应链的管理中是不适用的。在供应链条上，许多企业组成一个共同体，企业降低成本的最有效途径是提高供应链流程的效率，减少不必要的物流、库存等成本；通过实施有效的关系管理，降低供应
3、链的交易成本和机会成本。企业提高效益的最佳途径是通过提高最终用户的产品价值，而不是通过供应商让出部分利润来实现的。因此，只有通过实施和运用CRM口SRW实现与其上下游客户的紧密联接和协同运作，从而使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。可见，CR防口SRMfe供应链缺一不可的管理模式和工具，缺少哪一个环节，供应链都是不完整的。在供应链管理中，企业往往把自己最不擅长的业务外包给供应商，而更加专注于核心业务以提高效益和竞争力，这更加突出了SRM勺重要性。1.3 供应商关系管理的作用第一，供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多客户和供应商之间是对立关系而非合作伙伴关系，具
4、交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这些不对称，客户不得不在采购环节上加大监督管理力度，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，是采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达成低成本、高柔性的目标。第二，供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性。零库存管理、准时制生产、精益物流等先进的管理模式已经普及到国内外企业。在这样的环境中，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决定供应商是否能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。第三，供应商关系管理有助于保证采购质量，降低采购成本，供应商产品的质量是客户生产质量与研发质量的组成部分，从成本角
5、度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本的增加，势必将最终的附加成本转移到采购方。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使得供应商在竞争环境中保持提高质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本具有积极的意义。2供应商关系管理的实施企业实施SRMtt程中最重要的步骤，是供应商的评估、选择和持续测评。按照惯例，竞争性投标是获得采购合同的重要方法，现在，明智的采购商会利用大量资源，来对供应商在许多不同领域的绩效和能力进行评估。供应商选择过程变得如此重要，以至于跨部门成员要经常负责走访供应商并且对其作出评估。一份合理的选择决策可以减少或者避免许多问题。如今，供应商评估和
6、选择的重要性日益增长。如果企业合理减少它的供给库，而留下来的供应商签署长期协议，那么其转换供应商的意愿和能力都会减弱。这就使得选择合适的供应商成为一个重要的企业决策。2.1 供应商评估及选择过程企业必须选择一个可以在较长时间内与之共事的供应商。对选择做出的努力程度与需要的产品或服务的重要程度相关。依靠所使用的评估方法，这一过程是一个需要投入大量资源的集中努力。供应商评估和选择过程的关键步骤：认识选择供应商的必要性、识别关键采购需求、制定采购战略、识别潜在供应源、限制候选供应商数目、确定供应商评估及选择的方法、选择供应商并达成协议。采用这几个关键步骤，德事隆公司便是一个成功的例子。德事隆公司是一
7、个将选择供应商看作是采购战略核心的领导企业，该企业在供应商正确的选择上获得了主要的成本节约。德事隆公司是从各业务部门中挑选出代表，组成一个商品团队，将全公司复印机的采购交给单一的供应商，从而使得采购成本大大降低。这个小组采用五步采购流程，分别是确定基准开支、制定商品战略、选择供应商、就协议谈判、实施并监控供应商绩效。采购流程的第一步，要求商品团队的每个成员（在复印机采购方面有经验的个人)收集开支数据，识别他们各自代表的业务部门对复印机的要求。团队成员还要依赖现有供应商提供总体采购信息。最后，该团队将复印机按照不同类型划分：中低档复印机、高档或生产用复印机和彩色复印机。德事隆公司复印机战略的下一
8、步，是完善向潜在供应商发送正式信息请求(RequestForInformation,RFI)的形式。该团队会对复印机供应市场做出市场分析。基于市场信息，他们将RFI发送给5个复印机供应商。依据供应商对RFI的反应，可以将潜在供应商的数量从5个缩减至3个。在发送并分析了提案请求(RequestForProposal,RFP)之后，团队奖邀请3个供应商来做正规的报告。团队达成一致的供应商投标的评估标准，包括讨论供应商在产品、价格、生产率、账户管理、服务绩效水平、报告和执行等方面的能力。并且，团队会制定数据表，对每个供应商的回应做出详细描述。一旦团队就选择哪家供应商达成了一致意见，团队中的部分成员将
9、作为代表与供应商就协议进行谈判。德事隆团队与康涅狄格周的复印机分销商Imagistics公司，签订了5年的协议。协议规定，彳惠事隆的业务部门在协议期限内可以随时增加设备，在协议期末试，所有设备必须在同一天到期。这使得德事隆在未来的谈判中可以随时调控它所有的开支。止匕外，协议还包括服务保证。与供应商的协议还为德事隆公司提供了许多好处，更新未充分利用的设备，帮组企业节约资金。另外，现在一些较大的业务部门都有现场支持。供应商执行日常维护检查，包括必须供给的贮存等。或许最大的好处就是，德事隆现在只需要对实际工作的复印机付款。为了考核供应商的绩效，该团队每季度需要与Imagistics公司会谈，买卖双方
10、就包括复印机数量、设备正常运行时间、供应商反应时间等在内的问题进行讨论。允许团队选择合适的供应商，帮助德事隆公司节约了大量成本，并改善了服务，而这也是大多数企业容易忽略的问题。2.2 关键供应商评估的标准对需要对供应商的能力有深入分析的关键项目而言，需要有详尽的供应商评估。首先，管理能力：对买方来说，评估供应商的管理能力是非常重要的。毕竟管理经营业务并作出决策，将影响供应商的竞争力。买方在评估一个供应商能力是要考察许多问题：管理是否实行长远计划、管理是否候承诺全面罩质量管理并持续改进、管理人员的变动率高低、管理人员的专也经验程度、对公司的未来发展方向是否有远景规划、客户是否关注管理、过去员工和
11、管理层的关系怎样、管理层是否正在作出维持并发展业务所必须的投资决策、管理层是否为应迎接未来的竞争性挑战做好准备、管理层是否了解战略采购的重要性等，以得到真实情况。其次，员工素质：这一流程是对非管理人员的评估，需要考虑员工承诺保证质量并持续改进的程度、劳动力的全面技术和能力、员工和管理层之间的关系、劳动力弹性、员工道德、认识变动率、员工为提高运营业绩做贡献的意愿等方面。除了这些，采购方还应该收集有关罢工和劳动纠纷的历史信息，这有助于对供应商的员工们如何致力于生产符合甚至超过采购方预期的产品或服务有一个总体的把握。第三，成本结构：评估供应商的成本结构要求对供应商的总成本，包括直接劳动成本、间接劳动
12、成本、物料成本、制造加工成本以及总体管理费用成本等有深入的了解。第四，全面质量绩效、体系及原理：供应商的质量管理流程、系统及原理是评估流程中的一个重要部分，采购方不仅仅要评估供应商质量的一些明显问题如管理责任、统计流程控制、缺陷等，还要评估安全、培训、设备维护等。第五，加工技术能力：供应商对生产流程的选择有助于界定它所需的技术、人力资源能力和资本设备需求。第六，财务稳定性：首先供应商存在着倒闭风险，其次财务状况较差的供应商可能缺乏资源对工厂、设备或者研究进行投资，再次是供应商可能在资金方面依赖于采购方。第七，生产计划及控制系统：一旦供应商接受了有专业的外部审计的正规的系统审查，并证明其体系符合
13、必要的标准，那么供应商就可以正式地宣称它拥有一流的生产体系。第八，潜在的长期合作关系：评估未来供应商的潜在长期合作关系罗伯特.蒙茨卡，王晓东.采购与供应链管理M.北京：电子工业出版社，2008.时，应考虑供应商是否表达了长期合作的意愿或者承诺、是否愿意承担这种合作关系的特殊资源、是否愿意或能够参与产品设计、是否有兴趣共同解决问题并共同努力改进、两个企业之间的信息交换是否免费且公开、是否迫切地需要信息的保密处理、能否分享成本数据、是否愿意保证采购方的独家采购需求等问题。2.3 供应商质量管理管理供应商质量中的失误会降低甚至是世界品牌的信誉，任何不通过其供应链质量管理的企业都会面临客户不满意的风险
14、。2.3.1 供应商素质管理中全面质量管理观念的应用企业采购部门必须承担管理外部供应商质量的领导责任。有许多因素影响着采购对供应商质量管理的重要性。1 .定义客户的质量及要求。在买卖关系中，买方是供应商的直接顾客。造成供应商质量低劣的原因之一，包括沟通不协调，供应链成员对规格、期望及要求的误解等。对买方期望和要求有明确的了解有两方面。一方面是采购企业量化或者明确其要求的能力，另一方面是采购企业传播这些要求的能力。这就意味着双方都理解要求，采购方不许采取主动，通过在合同磋商过程中，在常规的绩效回馈环节中及绩效期间的量化考核过程中，要求已提出建议的方式来明确清楚地表达自己的要求。2 .追求供应源的
15、质量。由于供应商是供应链的主要源头，企业选择供应商的方式就直接体现了这一理论，尽管对世界供应商进行实地考察的成本很高，但是做出选择不适合供应商的决定的成本就更高了。跨职能团队应该在做出选择决定之前，访问并且评估潜在供应商的财务状况、全球容量、物流网络、供应管理策略、加工能力、与采购者合作的意愿及技术革新等情况。3 .注重过程而不是结果。强调流程而不是产品，要求供应商提供证据说明其流程能力是正规的。此外每次供应商调整流程的时候，就要求一项新的能力调查。4 .把质量责任落实到每个人。与供应商拥有共同命运，是一种把质量责任落实到每个人的强有力方法。2.3.2采用ISO9000评价标准来评估供应商质量
16、体系基本上每个获得ISO9000认证的供应商都被列在了满足ISO标准的企业名录中。这张名录的内涵是，它会吸引那些希望与通过ISO认证的企业做生意的潜在客户。显然，采购企业可以从已获得ISO认证的供应商那里获益，首先供应商企业有足够的规模，和资源来制定并实施复杂的供应商验证监测，而该认证恰恰对供应商质量体系的一致性提供识别力，这一点是买方有可能欠缺的。因此，采购企业就可以从获得质量认证的供应商那里获益，同事还不需要自己实际实施质量验证监测。2.4企业应与供应商建立合作伙伴关系确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，这可通过几个步骤来进行：首先，与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识，并记录在案。其次，与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发现有潜力并可改进的领域。再次，对每
