《绩效考核知识》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效考核知识(6页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核1 .考核目的(1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现 上进行考核。(2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。(3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核 上。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决 策时参考。2 .考核原则(1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然,不同级别员工考核 要求和重点不同。(2)程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。(3)制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺 入考评主办个人好恶。(
2、4)考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受, 并允许其申诉或解释。(6)大部分考核活动应属于日常工作中, 不要过于繁复地冲击正常工作秩 序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。3 .考核时间(1)分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。(2)基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些,甚至 3 4年。4 .考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象: 职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的: 奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。5 .考核人与考核形式(1
3、)直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价,具缺点是 日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的工人。(2)间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。(3)同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关 系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。(4)自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出 现自夸现象。(5)下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病 较多:下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信, 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。(6)外部的意见和评议。由
4、外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒), 对与之有业务关系的企业职工进行评价。(7)外聘绩效专家或顾问。一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观; 但成本较高,且对某些职位工作不内行。(8)现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考 评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点,适用于不同考核对象和目的,也可在考核中综合应用。6 .考核办法(1)查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理 统计。(2)定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核, 以此为基础积累考核资料。(3)书面报告。部门、个人总结报告或其他
5、专案报告。(4)考核表。设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项 式选择、评语、图表、标度或评分标准(5)重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。(6)比较排序法。通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选 劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或 者综合各种办法,归纳出考评结果。7 .考核结果的反馈(1)考绩应与本人见面,具体方法有:- -通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人, 并用实例说明考绩的正确性,最 后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。- -通
6、知和倾听法主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。- -解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人, 而是帮助其自我评价,重点放在寻找解 决问题途径上,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。(2)为避免引起被评人反感、抑制,应注意:- -不要责怪和追究被评人的责任和过错;- 不要带有威胁性,教训下级;- -不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;- -对事不对人;- -保持双向沟通,不能上级单方面说了算;- -创造轻松、融洽的谈话氛围。(3)典型考核后的面谈技巧:- -对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心,为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑 -对考核差的下级 帮助具
7、体分析差距,诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪 -对连续绩差、未显进步的下级 开诚布公,让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适,需换岗位 -对老资格的下级 特别地尊重,不使其自尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献,表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关心下级,并为他出些主意 -对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力,说明水到渠成的道理基于绩效的工资制度设计上传日期:2002-11-28作者:张建国 来源:经理人对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报,而且必须充分拉开差距,在企业内形成一个有效的激
8、励机制。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效,以成果与贡献度为评价标准,其主要特征是:注重对个人绩效差异的评定,认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的 差异;个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩;强调以目标达成为主要评价依据,注重结果。无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩,通过对企业的研究发现, 如果工资基于个人的绩效,低绩效者的离职率就高;如果个人的绩效不与工资挂 钩,则高绩效者的离职率就高。以绩效为导向的工资制度,通过绩效结果与工资评定的有机结合,其目的为:有效促进公司战略目标的传递与分解;强化员工的直接贡献和不断地改进绩效;使工资分配更
9、加客观与公平;使工资分配具有更大的可变性,强化激励效果。基于绩效的工资评定10、11级工资等级的区间划分为 S1、S2、S3三段,假定某公司员工年终绩效评 定等级为A、R G D四个等级,其中A为最高等级,则员工个人的绩效等级与 工资调整的关系为图2。假设两位员工Y1, Y2的绩效评价都为A,而Y1原工资区段在S1,而Y2在S3, 尽管他们两人绩效都是 A, 1 Y1的调薪幅度为+P3,大于Y2的调薪幅度+P2因 为Y2的工资已高于Y1,既然两人的绩效都是A,就应给Y1较大一些的增幅,以 减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀,在调薪时给他一
10、个加速度,鼓励新人以更快的速度发展, 同时鞭策老人要不断进步,否则工资只能原地踏步。以绩效为导向的工资有明显的优点:评价比较客观,以事实为依据;强化绩效管理,使员工更关注自身对企业的贡献。当然它也可能会产生一些问题:1员工更关注短期业绩;2员工可能抵制公司的管理变革和技术改造,因为这需要员工学习更多的知识, 而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失;3员工更加关注个人的绩效,而不太关心团队合作与部门的配合;4员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法;5有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训,导致新员工离职率增加;6由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。做好绩效管理循环
11、 要使绩效为导向的工资制度发挥作用, 必须首先做好绩效评价工作,保证绩效评 价的客观性和准确性,对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报, 必须充分拉 开差距,在企业内形成有效的激励机制。 应该注意的是,绩效评价不是孤立的考 核工作,它是绩效管理循环中的一个环节。 因此要做好绩效评价工作,必须做好 绩效管理循环(如图3所示)。目标:依据公司发展战略和经营计划,制定绩效目标;辅导:在实现绩效目标过程中,管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的 责任;评价:以绩效目标为基准,通过准确收集数据和了解情况,对员工的绩效完成结 果做出客观评价;报酬:依据绩效评价结果给予员工合理的回报,以激励员工创造更高
12、的绩效。XX公司工资管理制度 目的1明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。2通过分配体系,把公司的目标层层传递下去,使各级部门主动承担起责任。3强化员工的目标责任意识,促进公司和部门的总体绩效提高。4促进持续不断的创业与创新机制,牵引员工不断努力,积极进取。 原则1结果导向原则:员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效,以及员工 的任职资格状况。2公平原则:遵循效率优先的公平原则,以促进核心竞争力的提高。 工资分配1根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数,即公司调薪系数M2根据各部门的组织绩效,确定各部门的上浮或下浮系数 Q,在公司调薪系数M 基础上进行上下浮动,确定本部门的调薪
13、水平,即组织调薪系数P=MK Q3根据本部门的组织调薪系数 P确定本部门员工的薪酬调幅范围,并根据员工个 人的绩效考核成绩,确定员工的薪酬调整数额。任职能力、绩效评价与工资分配的关系任职能力评价:对员工适应职位的资格能力评价,确定员工的薪酬等级。绩效评价:对员工的实际工作绩效评价,决定员工的薪酬调整幅度薪酬等级:是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价,明确各项工作在公司中的价值位置。如图4所示,这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关 系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值 评估后确定为12级,那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力, 如果合格,那么该员工的工资等级为 12级;如果不合格,那么该员工的实际工 资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级 中,工资调整的比例为多少。只有三者结合起来,才能有效实施工资调整。