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1、老板，让我如何对你说案例摘要目前两任总经理都可以较好沟通时，第三任总经理的情绪化、不尊重下属、不能履行承诺、缺少积极沟通等问题,就会让人在反差中觉得非常郁闷。李小小和她的上司吴总，正面对着这样的老板。而她们可以做的，要么选择沟通,要么选择离开案例背景该案例发生在一家名叫佳美公司的世界500强美资公司里。这家美资公司在中国经营近3年了,整个中国区集团目前已经完全本土化,公司里几乎见不到外国人。4年前,李小小跳槽进入这家公司，任职于财务部，主管下属的七八家分公司的财务及运营工作,她的直接上级(俗称“老板”）是财务总监吴总，吴总的直接上级是佳美公司总经理，也就是李小小的大老板。故事就发生在这3个岗位
2、之间。吴总是土生土长的中国人，将近4岁，没有海外背景，属于佳美公司的元老级员工,从一种小小的会计人员不断努力终于升到财务总监这个职位。她在财务总监的位置上已有四五年的工作经验,专业夯实,为人谦和，处事公正，也非常遵守这家美资公司所倡导和遵循的商业道德和法律法规。李小小是名牌大学毕业生，进入佳美公司之前已经工作5年，虽然管理经验不算丰富,但从小到大始终担任学生干部,也算积累了一定的经验。李小小在公司里工作积极报告,有问题积极反馈，与直接老板吴总相处非常融洽，而吴总在具体工作的指引上也非常细致耐心，李小小与同事们的关系也很不错，新工作按部就班的顺利开始了。一晃3年过去了，佳美公司的总经理由于升职等
3、因素已经持续换了3任。但李小小和吴总仍然坚守自己的岗位。李小小的第一任大老板陈总已经高升至集团二把手了。陈总是佳美公司的元老级员工,本地人，年富力强。工作期间去国外攻读MA，并且被外派美国总部进行过培训,因此有着良好的职业素养,处事温和,张弛有度，平易近人,颇具外企开明平等的领导风范。陈总升职后,李小小的第二任大老板仍然是佳美公司的元老级员工,本土中国人,40岁左右,工作期间获得MA学历,做销售出身，处事圆滑,待人亲切。她是从下面分公司经理升上来的，任职佳美公司总经理期间，主抓销售,对其她方面都比较放松。也许是更适合专门的销售工作,她不久升任集团销售总监。李小小的第三任大老板王总，就是现任大老
4、板,本土中国人，40多岁,销售出身，也是从分公司经理升上来的。吴总和李小小构成的佳美公司财务团队比较和谐，没有所谓搞办公室政治的风气，因此几任大老板的持续变化，也没有影响人们的稳定状态。但是，对比之后,问题终于还是来了。李小小发现,在王总领导佳美公司的这两年来,她自己的工作处境越来越困难了。问题及困境王总的个性及领导风格的确与前两任有很大的不同。王总是销售出身,在市场开拓及销售业绩的增长方面非常有一套,而随着销售回款和财务控制等方面成为总经理考核最重要指标之一后，王总对财务的控制规定也越来越高,甚至发展到任何与财务有关的事情浮现了问题时,她第一时间的反映就是找财务总监。这种状况让吴总和李小小都
5、承受着很大的工作压力。但让她们困惑的还不仅仅是在业务的压力方面,尚有王总在看待员工沟通交流上的题。问题一：态度情绪化。在外企的环境下,王总也很倡导有话就说，充足沟通。但随着工作的进一步和逐渐熟悉，人们慢慢发现王总其实是典型的人们长式作风，脾气很大,非常强势，同步也相称情绪化,一有不满就大发脾气,常常在办公场合毫无顾忌地爆粗口。李小小觉得，这样的状况，其实就是道德培训中所说的办公室歧视和暴力。问题二:不尊重她人。财务总监吴总的办公室就在王总隔壁，由于她每天都会随时并且频繁地找吴总询问。一开始王总还会亲自到吴总办公室找她，后来发展为王总随手敲敲隔墙就代表自己有事找她。这样的行为让坐在外面大通间的同
6、事们相称吃惊。其实，王总升职之前,在下级分公司任经理时,吴总就予以了她诸多专业上的支持和协助。但当王总成为吴总的老板后，她逐渐忽视这些,开始以“大老板”角色自居，随意发脾气甚至会毫不顾忌地当众批评吴总和李小小。此外，财务部门为了完毕公司交代的临时紧急任务而不得不加班时，却没有得到总经理的表扬和肯定。这些体现,让李小小深切地感觉到，作为一种公司的老板,这种不觉得然的工作态度对整个财务部门的隐形伤害是十分严重的。问题三：不履行承诺。由于李小小在工作上的突出体现,王总、吴总和HR都找她谈过,表达把她作为管理层的一员来培养,但愿她以这一原则更加努力工作。一开始她很开心也很有动力，但随后发现，每次管理层
7、召开某些会议或者传达某些精神时,李小小从未被规定参与。面对这种状况,吴总总是会说：“你就在办公室外面，应当已经懂得了吧?”虽然小小是一种明白人，思维敏锐，可以精确把握住管理层的工作重点和方向，但毕竟积极与被动的“下达”效果是不同样的，而每次的升职承诺也迟迟没有兑现,这让小小很无奈。问题四：缺少积极沟通。这表目前上对下和下对上两个方面。由于一系列的直接或间接的悲观因素对李小小的影响，使得李小小对工作积极性和对这个团队的忠诚度大打折扣，特别在积极沟通上体现得尤为明显。在工作的前几年，李小小都会随时向吴总进行工作报告、信息交流。但从李小小感觉到从上面来的反馈没有达到她的盼望时，加之对王总的粗暴风格的
8、不喜欢,目前的她徐徐缩小甚至关闭了这一积极性,工作上的发明性和积极性也逐渐丧失了，整个人显得隐忍而低调，每天只是按部就班地完毕工作任务。她与吴总的交流从此前的随时变为目前只是每年度末的绩效评价时的分钟。而李小小与王总的关系,则更僵。王总会频繁地与各直接下属沟通，也会常常与下面分公司的销售员沟通,但历来不会积极与李小小沟通。王总是整个佳美公司的负责人,可以说,与她关系的良好与否,对后来的发展有很大的影响。但就是在这个核心性的、决定自己在佳美公司命运的人物身上,李小小丧失了积极沟通的能力,时间拖得越久,李小小也越来越胆怯了。菲德勒权变模型分析基于上面的问题,如果尝试用菲德勒权变模型来进行分析，应当
9、可以协助李小小。如果我们忽视吴总的存在，先分析王总和李小小之间的关系,如图4所示。上下级关系：李小小和王总的关系不算好,没有高效的沟通和交流。任务构造：李小小的工作任务很明确，王总对财务部门的工作规定也很明确。职位权力:王总的权力大,她的偏好和评价对下面员工有直接的影响和决定。情境类别:。情境特性:中间状态。有效的领导方式：关系型。结论基于菲德勒权变模型的分析,王总与李小小之间的领导方式应当是关系型。为了改善目前的状况，应当变化情境或者变化自我。变化情境，选择也许是转岗。而变化自我,则是李小小和王总积极建立沟通的桥梁,改善上下级之间的信息交流障碍。而对于李小小来说。如果没有在公司内部转岗的机会，也没有与王总良好沟通的胆识,则结局要么是沦为没有发展前景的一般员工，要么是沉默地离开。思考题：1.你觉得案例中几种角色符合哪种西方管理理论的人性假设?2菲德勒权变模型对于李小小解决问题有何启示？你觉得本案例作者运用菲德勒模型分析本案例与否精确？你有什么更好的分析措施？.分别从中西方冲突解决理论入手，谈谈你会如何应对李小小面对的困境?
