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1、2016年版组织绩效体系设计方案一、项目背景回顾公司十年绩效管理路，可谓硕果累累。公司领导凭借超前的 管理眼光，很早就把绩效管理引入公司，并迅速让其生根发芽。途中 经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性管理问题， 也 取得了明显的效果，逐渐形成以 KPI、GS履职考核为核心的组织绩 效体系。该体系专业成熟度较高，绩效管理的理念也跟随绩效实践的 丰富不断深入人心。然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管 理提出了更高要求，导致现体系出现阶段性整体效性不足。 集中表现 为：面对战略目标实现存在困难的形势， 领导急员工不急；战略目标 的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力
2、不足；管理行为的价值 难以客观体现，员工对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差， 各自为政多于互助互策。二、项目目的构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和 系统协调效性的组织绩效激励机制。通过组织绩效考核切实反映运营 中的管理问题，暴露管理能力短板；通过 PDCA循环固化持续改善的 落实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果； 通过目标值的调整 和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力； 通过强化绩效 反馈沟通环节和优化结果应用导向， 充分激发员工提高自身绩效，献 力战略目标达成的源动力。三、项目思路系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的 管理要点。
3、形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组 织绩效考核内容体系。同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织 绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩， 常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系新版组织绩效体系概要序 号考核内容考核规则1公司 级指 标承载公司十三五战略规划的战略目标； 洛实十三五战略规划的工作布置；响应 十三五战略规划的管理诉求，以此为逻 辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间 组织绩效考核公司级指标库按相关程度不 同把部门分三 类，对应不同 相关系数，公 司级指标得分 按相关系数与 各部门考核结 果整体挂钩公司成
4、绩*相关系 数*部门成绩（其中公司成绩= 公司级指标得分， 相关系数=0.8/1/1.2 ，部门 成绩=部门kpi得 分土 gs得分土履 职考核得分）2部门kpi从公司级指标出发，以关键成功因素分 解分析法逐层分解并落实到各具体承接 部门；从各部门核心职能职责出发，按 qqtc模型系统梳理选取；从现实运营管 理出发，以流程主线中的关键节点为切 入口，针对当前管理实际个性化定制， 形成组织绩效考核各部门kpi指标库按任务达成情 况得出结果， 针对被考核项 提出改善措 施，根据改善 措施完成情况 进行额外加减 分各项kpi指标/gs/履职考核得分土 各项改善措施得 分3gs根据公司年度组织绩效目标
5、和年度专业 方向组织绩效目标，结合中国南车下达 的年度经营目标和公司职代会工作重 点，拟定形成公司各部门年度绩效目标 计划，经公司绩效委员会审批后形成GS各一级组织及组织成员未有效履行公司 规章制度、组织手册中规定的职能 职责、标准规范、一级/二级/三级流程 履职 等导致发生安全事故、质量事故、客户 考核投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响 并造成直接经济损失的，需对相应的总 部职能部门、业务单元输出履职考核四、项目内容1、构建公司级指标考核体系1.1动作/方法 1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架公司级指标纬度确定思维导图规划目标层面战术策略层面战
6、略举措层面创百亿企业、精益企业、学习 型企业、构筑专业化、集团化、 国际化的百年基业。以高端装 备制造、新能源、节能环保、 新能源汽车等国家战略性新兴 产业为方向，立足电机、变压 器专业化技术优势，以“战略 先导、创新驱动、人才支撑” 作为核心竞争力，通过横向一 体化为主、纵向一体化为辅、 有限多元的发展型战略，打造 更具国际竞争实力的咼端动力 装备先锋，努力实现“三创三 化”愿景目标。到2020年，营 业收入突破120亿元，净利润 超5.8亿元，实现产融结合和 全球资源配置，在战略、经营、 管理、文化、团队建设等方面 与ABB三菱电机等企业全面 对标，初步具备国际一流企业 基本特征。“三个三
7、”工程”“1+1+1+X产业结构业务发展产融合作产业布局“ 6621运营管理平 台”建设组织管理风险管理工匠精神、绅士风度文化整合节能减排（绿色发 展）三创三化信息化工业化国际化两化融合科技创新品牌创值人才支撑学习型组织建设员工安全人才支撑2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi指标完成情况合理设计具体挂钩计算
8、方式及相关系数1.2输出1）公司级指标与各部门挂钩程度分类公司级指标分类挂钩规则部门类别部门名称相关系数计算公式I类部门轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理 部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、 维保事业部、采购部、技术研究中心、产品 研究中心、检测试验中心1.2公司级指标得分在95-105分之间为正常 范围，不考核。当得 分大于105分时，公 司系数大于1:【（公 司级指标得分-105）*相关系数+100】/100 ； 当得分小于95分时， 公司系数小于1： 100-【95-（公司级指标得 分） *相关系数】/100。 相关系数越大，则该 部门跟公司级指标挂钩程度越大II类部门物流部、技
9、术管理部、工艺管理部、质量保 证部、装备工程部、公司办公室、战略与市 场部、运营管理部、人力资源部、资本与财 务部1III类部门供应商合作部、安全技术与环境保护部、后 勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、 企业文化部、监察部0.82）公司级指标库公司级指标库摘选维度指标名称承接部门及对应KPI指标业务发展营业收入1. 子公司、营销中心、咼效电机事业部、海外营销部2. 销售收入子公司归 属母公司 净利润1. 子公司、咼效电机事业部2. 净利润经济增加 值（EVA1. 子公司2. 运营资本增加值（EVA回报率经营性净现金流1资本与财务部2.经营活动现金净流量新增客户数1. 营销中心2. 新增客
10、户数市场占有率1. 子公司、营销中心2. 市场占有率产融合作产融合作 项目成功 数1. 战略发展与市场部2. 产融合作项目成功数产融合作 项目规模1. 战略发展与市场部2. 产融合作项目规模产业布局新产业占比1. 营销中心2. 新产业占比组织管理管理方面 奖项1.各单位1.管理方面奖项应收账款金额1. 子公司、营销中心、咼效电机事业部2. 应收账款余额存货金额1子公司、营销部门、项目管理部、米购部、高效电 机事业部2.产成品资金占用、原材料资金占用期间费用1. 子公司、咼效电机事业部2. 期间费用总额净资产收 益率1. 资本与财务部2. 净资产收益率战略举措 执行不力 项数1. 公司各单位2.
11、 战略举措执行不力项数产品交付及时性1. 项目管理部2. 订单满足率流程执行 不合规次 数1. 公司各单位2. 流程执行不合规次数风险管理风险出现 次数1. 各单位2. 风险出现次数质量事故数1. 事业部/质量部/营销/研发2. 产品一次交验合格率、运行质量事故安全事故数1. 装备工程部/安保部/检测试验中心/物流部/事业 部2. 安全事故数文化整合文化方面的奖项1.各单位1.文化方面奖项节能减排（绿色发展）万元增加 值综合能 耗1. 各事业部2. 万元增加值综合能耗工业化新增精益 生产线数1. 各事业部2. 工艺管理部3. 新增精益生产线数高级实验室数量1. 工艺管理部、研发中心2. 高级实
12、验室数量国际化国际市场 收入占比1. 海外业务部2. 国际市场收入占比两化融合智能化项 目申报获 批数1. 两化融合项目相关单位2. 智能化项目申报获批数科技创新前沿技术 或产品相 关科研项 目元成数1. 技术研发中心2. 产品研发中心3. 前沿技术或产品相关科研项目完成数关键重大 研究课题 元成数1. 产品研发中心/技术研究中心2. 关键重大研究课题完成数员工安全重大工伤事故数1. 各事业部2. 重大工伤事故数人才咼端人才引进数1. 人力资源部2. 咼端人才引进数核心人才流失率1. 各单位2. 核心人才流失率2、系统梳理kpi指标，健全操作流程2.1动作/方法1）明晰kpi指标体系的来源和形
13、成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理，结合标杆企业 指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的 kpi指标 体系2）结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。内容包括运用qqtc模型对考核内容进行分解并确定考核纬度；明确考核流程必 须涵盖的要素（谁操作？事前做哪些动作？通过什么渠道？ 最后以什么为依据？）；针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的常用数学方法和定义方法；如何合理设定指标权重的需注意事项3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改
14、善措施的落实情况进行二次考核2.2输出部门kpi指标库摘选序 号指标名 称考核流程考核输 出部门数据来源周 期权 重考核标准考核目 标1库存帐 实相符 率1. 库存物资的账与实物一致。2. 资本与财务部每月对库存账务进行 检查，对于借料业务，被检查人员应当 提供有效的借条。3. 资本与财务部在每月的存货盘点清 查报告中通报检查结果，除ERP系统问 题、借料等非物流部主观责任造成的账 实不符项数进行统计。资本与 财务部资本与财 务部的盘 点表月30每发生1 项不符扣1分100%2库存工 装模具 保养计 划执行 率1. 物流部制定工装模具保养计划，并按 计划进行保养工作。2. 计算（实际执行保养数/计划保养数*100%）质量保 证部物流部的 工装模 具保养计 划表和实 际执行情 况季20每低于目标值2%扣1分100%3低效无 效物资 处理及 时性1. 物流部拟定低效无效物资处理计划， 每季度按计划组织低效无效物资处理 工作。2. 通过低效无效物资数据清理、处置方 案建议收集和评审工作，提出低效无效 物资处置方案。并按不同物资种类和金 额进入处置流程资本与 财务部物流部的 低效无效 处置评审 的专题会 议纪要发 出时间季20某季度未 组织低效 无
