渠道策略LV12渠道一体化

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1、为适应市场细分的竞争需要，市场营销从“渠道为王”走向“决 胜终端”、“品牌制胜”的时代，营销手段丰富，终端得到强化，却 有意无意把渠道建设给淡忘了，当营销从粗放走向集约化的道路上时， 原来适应粗放经营的渠道模式的管理理念，有点不适应新的营销环境 了，以致渠道部分成了整个营销体系的“短板”， 为了整个营销系统 升级，回归渠道成为了寻求营销竞争力的新途径。传统营销理论认为，营销渠道是指产品或服务从生产者流向消费 者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构 组成。换言之，一切和商品转移有关的商务流程组成了营销渠道。渠 道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。如果我们将整个

2、营销渠道的各个主体， 按照供求关系划分，则有 以制造商、中间商和 终端为主体的供给方，消费者则为需求方。再 把整个供方塑造为一个单独且独立的主体组织-姑且称为“金字 塔组织系统”，对于消费者而言，这个系统有着一项共同的职能，即通过一切可能手法去最大程度得满足消费者所欲望的核心利益。要想更有效的达到这个目的，企业还不得不将渠道纳入企业的战略和管 理体系之 中，运用科学，规范，统一的管理流程使得整个系统运作 协同一致，以获得协同效应。换言之，如果从代理商，中间商，零售终端等整个金字塔体系如 果由厂家自建或由厂家所有，这样很明显从沟通，协同运作，团队凝 聚力等各方面可达到高程度的协调一致，还可避免许

3、多不必要的渠道冲突，在网络建设中，最有执行力、最有销售力、最理想的渠道莫过 于完全一体化的渠道。不言而喻，这种渠道一体化思路无疑是目前渠 道整合的终极目标。目前，在国内能够自建渠道的，一般是实力雄厚的大集团、大企 业，而且为数不多。也不是说其他更多的厂家就没法和之抗衡，他们 可以将企业部分人力、物力、财力等优势资源杂糅到传统的营销渠道 中，组成新的渠道体系，通过营销和管理创新变相达到渠道完全一体 化的效果。传统渠道的弊端（1）沟通效率低，效果差从金字塔的顶端到终端，层级太多，对于各种信息的传达和反馈 往往会因为层层过滤，而导致信息失真，而且沟通时间较长，如此会 影响决策的效率和效果。而且渠道层

4、挡在公司和消费者的中间， 不利于公司对一线市场资 讯的收集和处理，也挡住公司的视线，不能准确、及时的了解消费者 的需求变化。（2）执行力不足，市场方案层层变形比如在进行消费者促销时，扁平渠道不会出现中间商层层搜刮盘 剥促销政策，至打终端，所剩无几，甚至早就没了，公司的市场方案在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。其根源在于厂商双方是独立的 利益主体，其合作关系相对松散，经销商不愿意相信厂家的长期承诺， 而是想尽千方百计赚钱，因为那样实在。（3）内部不经济，内耗严重从横向上看，各经销商，中间商往往交叉掌控、或者共同掌控部 分下游客户，为了争夺客户，往往同行内讧，相互肆意降价，串货， 扰乱市场秩序，最

5、后还落得“敌死一万，己伤八千”两败俱伤的惨烈 局面，甚至客户流失，让别人“渔翁得利”。而从纵向上看，中间商和厂家在利益上总是纠缠不清， 厂家即使花了 钱，在今天的“微利时代”，也是欲壑难填，厂商之间难以协调。（4）结构不稳定，中间商离心离德，客户流失严重在渠道中，越往下走，中间商对公司的向心力、忠诚度越弱，然 而这些客户转而代理其他品牌时，随之可将其下游客户大部分带走， 这样无疑给厂家带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。（5）渠道专业性差，不利品牌形象建立目前的渠道中间商，是什么品牌赚钱就做什么，可想而知，在以 服务制胜的差异化战略大行其道的今天， 不能做得专注，何以向消费 者提供高品质、高内

6、涵的新型服务？（6）厂商对渠道缺乏控制力最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制，这种操作模式能够 很快切入市场、减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权 和灵活性，特别是市场价格体系容易受制于区域经销商， 一旦各区域 经销商之间出现利益冲突，就容易导致厂家市场体系的瘫痪。渠道一体化乃大势所趋（1）厂商博弈，商家内功不足，得借助外力来给自己优化升级传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱， 基本上不适应当前终端变革的市场环境， 但是他们在自我变革的意识 还很弱，即使能够未雨绸缪，但自身缺乏营销，管理，财务等各个方 面的专业知识，其改革的想法总是到此为止，加上变革意味着担风险，

7、 更是雪上加霜。厂家绝不能容忍经销商拖自己的后腿， 为了取得渠道竞争力，厂 家迫不及待对渠道进行改造，对商家而言，厂家无疑是变革的推动者。（2）领导者和跟随者均衡博弈经过市场洗牌后，各行各业已经形成寡头垄断市场模型， 一些为 数不多的、规模大、实力雄厚的领导品牌，其销量、市场占有率在整 个行业市场中却占有绝对份额。这些领导品牌无论是在管理、技术、 资金、营销水平等方面，都堪称为行业的领导者和领先者。这些领导品牌必将不遗余力的尽快完成渠道一体化， 以获得先发 制人的优势，进一步促进经济“马太效应”，使得强者更强，让那些 跟随者遥不可及，以保持他们在市场中长久的“惟我独尊”的地位。对商家而言，厂家

8、是渠道一体化的变革原动力， 而领导品牌充当 这场渠道一体化变革的领头羊和风向标。 然而，厂商一体化只不过是 渠道一体化 的前奏，完全的渠道一体化才是最富有效率的合作渠道 模式，谁能先和商家建立起新的合作机制， 谁就会成为未来真正的赢 家。有实力的大厂家始终会不遗余力地进 行全盘一体化，渠道成员 抱成团打天下，提升协同作战能力。厂商一体化、乃至渠道一体化必 将是愈演愈烈。渠道一体化变革的战略方向完全的一体化只是理想化的目标， 基本上不可行，和其说它是一 个变革方案，不如说是个经营理念，能给渠道管理者提供一点渠道改 革的战略方向的参考。各厂家的渠道一体化的模式各不一样， 在企业 对渠道进行一体化变

9、革时，只能是依据自身的实际情况，灵动的采取 变革方式，但其变革所遵循的原则应该是大同小异的。（1）合作理念升级，从“唯利”转变为“共同永续发展”在渠道变革中，首当其冲的是要改变中间商的经营思路， 经营合 作的目的不再是以短期利益为重心， 而是通过根本的体制性变革，厂 商之间通力合作，追求共同成长，永续发展。经销商不在只是赚取价差利润，而是在做市场，追求长期发展，把自己做大、做强。厂商之 间形成战略合作伙伴关系，这样厂商之间更容易形成共同一致的愿景， 形成整体组织的“核心思想”，是互相保持协调一致先决条件。（2）厂商互相融合，渗透，合力作战改变过去厂商相互独立的局面，厂家更应降低姿态，不要总是高

10、 高在上，一是通过向终端逐步融合，渗透，以贴近消费者，达到渠道 在实际意义上的扁平化，而不仅仅是在形式上层级的减少，而且，单 纯的减少层级，当中间商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游 客户，其效果往往是适得其反。再者，厂家融入到中间商之中，可以 优势互补，更充分的整合，利用各方资源。（3）职能统一，共同协调在渠道变革中，完善和强化经销商和中间商的职能， 以达到中间 商和厂家在管理、营销、财务和物流各个方面的纵向协调，甚至要逐 步在系统内推行标准化的作业流程，建立数据库共享平台，等等，以 提高整个系统的作业和管理效率。比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集，处理流程， 这样可大大提高会

11、计信息和市场信息的收集和处理，更有利于公司高 层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率和准确性。渠道一体化范式(1)统一范式统一企业在渠道建设上最为人称道的是她的辅销所模式，厂家针 对经销商的薄弱环节，在管理人员、营销、财务等方面给予人力物力 优势资源的支持，整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健 全的销售网络等优势，共建全新的销售经营单位，以取代传统的经销 商模式。统一企业通过辅销所对经销商的改造， 短期内通过对经销商注入 规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行 了优化升 级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。 辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革

12、， 达到厂商高度一体化, 加强了对渠道的控制，以及渠道秩序 的维持。(2)格力范式再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大 的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”， 共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化，以加强其规模，厂家给其提供管理、 营销和财务等一揽子支持，在降低企业成本的同时，使得这种支持的 效果更为显著，从而取信于经销商；再者，因合并而规模扩大的经销 商对厂家支持的依赖性更强，如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力，她也就有能力掌控更 多的下游客户，以压缩渠道层级，达到渠道扁平化。（3）清华紫光范式还有清华紫光

13、也是采取一体化策略，推行“渠道董事会”制度， 让每一个渠道商都有发言的机会。 对每个核心的经销商，总经理将会 亲自沟通。如此广开言路，博采众长，一方面，可积极获得经销商的很多切 实可行的建议，毕竟他们对市场更了解，另一方面，厂家的方案可得 到更有力的执行，更多的是因为商家在执行自己制定的方案， 配合的 积极性更高。（4）美的范式而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”， 在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销 等动作渗透到经销商，辅之以加强合作和协调。在空调领域，素有“三分产品七分安装”之说， 这种说法体现了 这一领域的专业性，特别是在空调的售后服务、工程

14、安装上，表现得 更加明显。而且，未来空调渠道的走向将垂青专业性。使用单边的“大户激励机制”，在每个区域都着力培养数个销售 大户，和格力的股份销售公司有所区别，这种模式主要侧重于专业性渠道。区域性的空调专业性经销商，利用自身的优势资源，加强区域 内部的网络建设、增强旗下二、三级商家的竞争力，也将会得到很大 的发展。（5）海尔范式海尔的垂直分销渠道模式，又称产销联合体的渠道模式，不论在 省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会建设自己的分支机 构建立销售网络和渠道，发展零售商。由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合 市场销售，举行多种行之有效的宣传促销活动， 这也为维护品牌形

15、象 和今后的规模化发展打下了良好的基础。这种模式的优点在于：取消了中间流通环节，降低了销售渠道的 成本，厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源， 有利于对零售终端 网络的控制和管理。这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”，产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙， 还是直接后 向一体化等等方式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的 契约合作关系，以加重对经销商约束和掌控的砝码， 直接以利益驱动 经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共同愿景、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力和公司的 市场竞争力。更有意义的是，厂商在一体化的进程中，也能使渠道更有实质性 的扁平化和专业化。