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1、多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少 营销 成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌 一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市 场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市 场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在 中国市场上, 香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”， 洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、 “洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个 公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌
2、的频频出击，使公司在顾客 心目中树立起实力雄厚的形象。差异化营销:宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上 几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传 等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空 间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些 人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望 洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。 于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了 9种不同的品牌。利用一品 多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需 要的
3、各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠 诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从 30%提高到40%很难， 但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达 到的。广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模 仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出 了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追 星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是 追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营 养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利
4、华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举 为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是 靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些 “其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在 相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海 飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海 飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普 通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，
5、根本没有必要。但 几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为 招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的 市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。独特的销售主张其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独 一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过 的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更 是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在 于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是 使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的 产品广告更是
6、出手不凡：“海飞丝” 洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视 觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中 树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名字上就让人明白了该 产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发 素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝 般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。宝洁公司当然也有失误，如“润妍”，诉求黑发，但中国人一般都 相信黑发须用空药如皂角等，“奥妮”的那则百年润发打得比较好，已
7、深 入人心，“润妍”不强调中草药却要黑发，失败理所当然，现以草本为号召 的“伊卡露”就是要填补宝洁公司在这类市场的遗缺。 熊猫洗衣粉也已经消 失，表面看是内部营销失误， 实质上宝洁是无心推广。 在对待竞争对手方面， 收购竞争对手，再冷藏消灭，是 外资企业进入中国市场的惯用招数。宝洁的 多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竞争中如果时机 成熟，我们只要击垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。但目前国内没有 一家企业在产品链结构上具有这种宽度和长度， 也没有足够的运作资金来击 败它，因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主地位尚无法动摇。海尔的供应链管理一、企业背景海尔集团是世界第
8、四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公 司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业， 已发展成为全球营业额超过 1000亿元规模的跨国企业集团。2006 年，海尔在中 国家电市场的整体份额已经达到 25.5，依然保持份额第一。在小家电市场上 海尔表现稳健，以 16的市场份额蝉联小家电市场冠军。海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点， 销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全 球500强企业的供应商多达800多家。从生产规
9、模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开 发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76 亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设 计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难 维持正常运转，业务流程重组势在必行。海尔的 “OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注， 目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管 理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还 被纳入欧盟案例库。海尔“人
10、单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应 收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。二、解决方案1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而 迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略， 并在供应链管理方面采取了重要的措施。通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP 供应链管 理 （mySAP SCM） 和相关的 mySAP Business Suite 解决方案。海尔集团息技术 经理说，“经过仔细考虑之后，我们最终选择了 mySAP SCM,原因在于该解决 方案能够满足我们最新的业务流程，包括
11、采用 JIT 原材料和制成品存货管理， 以及全球贸易。由于SAP是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供应 商， 财富500强中80以上的企业正在从 SAP 商务解决方案中获益, 120 多个国家的22,600家企业正运行着71,600套SAP软件。因此，相信该解决方 案能够随着我们在全球的拓展满足我们的需求。”三、方案实施SAP公司提供的ERP系统共包括MM （物料管理）、PP （制造与计划）、SD （销 售与订单管理）、FI/CO （财务管理与成本管理）、BW （业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块。ERP 实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息 的实时性与准
12、确性，加快了对供应链的响应速度。如原来定单由客户下达传递到 供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定单不但1天内完成 “客户商流工厂计划仓采购供应商”的过程，而且准确率为 100%。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而 财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出 来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。BBP 系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该 平台的主要功能：（1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通 过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信
13、息。如采购计划、采购订单、库 存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商， 使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备 货，根据采购订单送货等等）。（2）对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP （原材料网上采购系统） 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。 信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和 电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上 发布。通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个销售订单，这些订 单的品种达10000多个，需
14、要采购的物料品种达26万余种。该解决方案的实施范围包含公司的 23 个部门，涵盖所有的生产线，包括冰 箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。2000 年1月到3月:海尔在空调事业部完成了 mySAP SCM 物料管理和仓库管理能力的实施。采 用 SAP 解决方案的业务流程带来了迅速而且显著的收益，尤其是在采购和原材 料运送成本方面。这使得整个公司在物流流程中实施 SAP 解决方案获得了更高 的收益。2000年4月到10月:mySAP SCM 的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型， 具有集中化订单处理功能），为13个产品部门提供支持。SAP R/3的财务和相 关主数据处理能力采用
15、mySAP SCM 实现，包括 mySAP 供应商关系管理的生 产计划、物料管理、仓库管理和 B2B 采购能力。2000年10月到 2003年4月:mySAP SCM 和相关的 SAP 解决方案在其他10个部门实施，并与其他系统 无缝集成。mySAP SCM的仓库管理能力在42个制成品仓库中实施，从而使仓 库转变为配送中心。经过这一阶段的实施，物料在被送到生产中心之前，在配送 中心内的平均等待时间缩短到3天，制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短 到不足7天，而且运输和储存空间的利用率也得到了提高。几十个不同岗位的大 约1,000名内部人员在使用SAP解决方案。2003年10月：MM （物料管
16、理模块）、PP （生产计划模块）、FI （财务管理模块）和BBP （原 材料网上采购系统）正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个 19个事业部，构建了海尔集团的内部供应链。实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一 流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户 资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支 机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。四、实施效果由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：目标效果为订单而米购，消灭库帝米购成本大幅降低；库存资金周转日期从30天降低到了 12天以下； 呆滞物资降低了 73.8%；仓库面积减少
