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1、海尔、联联想、TTCL企企业文化化建设的的分析与与比较 企业业竞争可可以分为为四个层层次：产产品竞争争、营销销竞争、战略竞竞争和文文化竞争争。企业业产品竞竞争的成成功是一一种短期期成功，营营销竞争争的成功功是一种种中期成成功，战战略竞争争的成功功是一种种中长期期成功，只只有文化化竞争的的成功才才是企业业长期成成功的根根本保证证。本文文通过对对海尔、联想和和TCLL三个企企业的企企业文化化分析与与比较，以以论证企企业文化化对企业业发展的的重要作作用，并并希望这这些启示示能够为为意图建建设企业业文化的的企业提提供参考考价值。一一、海海尔、联联想、TTCL企企业文化化建设的的共同点点（一）企业领领导
2、人的的高度文文化素养养海尔、联想和和TCLL都建立立了很好好的企业业文化体体系，这这和企业业领导人人具有很很高的个个人文化化素养是是分不开开的。所所谓文化化素养主主要不是是指狭义义的文化化程度高高低，而而是指精精神动力力、价值值观和行行为模式式。三位位企业领领导者共共同具有有如下的的特点：11.有有强烈的的精神动动力并充充满激情情地追求求目标。海尔是是从亏损损1477万元起起步的，联联想是220万元元起家的的，TCCL是550000元起家家的，能能够在市市场经济济激烈竞竞争的环环境中脱脱颖而出出，把传传统的大大企业和和外企甩甩在身后后，是一一件非常常不容易易的事，没没有远大大的志向向和精神神动
3、力是是难以达达到这种种结果的的。他们们不断的的为自己己和企业业提出新新的目标标和方向向，从单单一产品品到多元元化经营营，从国国内名牌牌到国际际名牌，从从一个落落后的国国有企业业逐渐发发展成为为上市公公司，他他们自我我超越的的脚步没没有丝毫毫的迟疑疑。2.自信信及坚忍忍不拔。自信就就是相信信自己的的判断，尤尤其在困困难的时时候坚定定信心。在19989年年，在几几乎全部部的冰箱箱厂家都都降价的的时候，张张瑞敏不不降价反反而提价价12%；柳传传志在国国际品牌牌大军压压境时不不甘心只只做代理理，建立立自有PPC品牌牌，最终终成为市市场第一一，将当当时的“老老师”惠惠普甩在在身后；李东生生总是后后发制人
4、人，在一一个竞争争已经很很激烈的的市场上上异军突突起，彩彩电、PPC、手手机都是是如此。3.强烈的的民族自自尊心和和责任感感。三位位企业家家都不约约而同地地将敬业业报国融融入企业业的经营营理念中中，海尔尔响亮地地打出“海海尔，中中国造”的的口号，联联想提出出“世界界的联想想”，TTCL要要做“世世界级的的企业”，这这种爱国国强国的的思想从从更高层层次上激激励着企企业家取取得进步步。4.重视视学习。企业家家的领导导能力和和管理能能力并不不是天生生具有的的，这和和他后天天的学习习、实践践分不开开的。三三位企业业家都非非常重视视学习、实践和和总结，张张瑞敏不不仅对中中国传统统文化的的精华如如孙子兵兵
5、法、易易经、道道德经等等了如指指掌，还还委托在在海外工工作的同同事帮助助收集最最新的管管理书籍籍，使他他能掌握握世界最最新的管管理动向向，李东东生和TTCL的的高层养养成了互互相赠送送管理书书籍的习习惯，有有时同一一本书会会收到两两三本。柳传志志特别喜喜欢读企企业家传传记，并并结合自自己的体体会细细细捉摸，常常常要读读几遍，每每周六都都要拿出出半天时时间整理理个人思思路。55.以以身作则则。张瑞瑞敏要求求员工打打卡上班班，自己己也打卡卡上班，没没有专车车，没有有专用食食堂。李李东生要要求员工工上班穿穿西装，自自己在上上班和公公众场合合永远西西服革履履，出差差轻车简简从。柳柳传志至至今还像像个中
6、科科院的学学者，坐坐车看到到当年的的同事骑骑车而过过心中感感到不安安。笔者者到过三三位企业业家的办办公室，三三位的办办公室不不约而同同地即不不大也都都相当俭俭朴。（二二）高高度重视视企业文文化的建建设张瑞瑞敏认为为自己在在企业里里的主要要工作之之一是做做一个“布布道者”。海尔是是最早在在企业里里设置“企企业文化化中心”这这一专门门机构的的企业，“海尔尔报”不不象有些些企业的的报纸，主主要是给给外面看看的，“海海尔报”揭揭露问题题、批评评起人来来毫不留留情。海海尔“吃吃休克鱼鱼”兼并并红星电电器的案案例引起起了哈佛佛大学商商学院的的关注，成成为知名名的企业业管理案案例之一一，该案案例展示示海尔的
7、的兼并是是以文化化为先导导的。海海尔正是是通过这这种以无无形资产产盘活有有形资产产的方式式，将企企业文化化转化成成一种生生产力资资源。现现在，海海尔将这这种文化化扩展到到国际投投资方面面，海尔尔在美国国的生产产车间里里也到处处以中英英文张贴贴着海尔尔的理念念。联想想的领导导人柳传传志有两两个著名名的比喻喻，一个个是“房房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司
8、提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有
9、国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。（三）在发展中形成的企业文化体系海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；
10、海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、
11、识别标志、形象用语等作了阐述。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴
12、。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。（四）文化与战略的配合企业不是宗教组织
13、、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“
14、湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年92年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段（92年98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方
15、面建设服务文化。在国际化战略阶段（98今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。（五）建设学习型组织一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本
