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1、郑州三磨超硬材料有限公司国家超硬材料及制品工程中心产业化基地项目二期工程 总承包项目管理问题总结与分析 撰稿人 巴 煜一、背景资料郑州三磨超硬材料有限公司国家超硬材料及制品工程中心产业化基地第二联合厂房工程项目，由第五工程院于2012年6月份签订工程总承包合同，该项目为新建工业厂房，其结构形式为钢筋混凝土框架结构，地下一层、地上三层，总建筑面积35155.22m2，项目总投资约7500万元，计划建设期限约为一年。主要参建单位有：郑州三磨超硬材料有限公司（建设方)；机械工业第六设计研究院有限公司(工程总承包管理：设计+项目管理)；郑州市第一建筑工程集团有限公司（施工总承包）；郑州高新建设监理咨询
2、有限公司（监理单位）；郑州华豫岩土工程有限公司（勘察单位）；河南大明建设工程管理有限公司（招标代理与造价咨询）；对建设方而言，该联合厂房工程项目不仅是新建也是扩建。在有关参建单位中，机械六院、郑州一建、高新监理均曾参与过一期工程的建设，与一期不同的是建设方将设计、招投标、工程报建及实施阶段项目管理等所有建设方工作内容交给机械六院负责实施，建设方不再配备项目管理人员进行过程监管。在一期工程实施过程中，建设方与各参建单位均有良好合作，且对各参建方总体印象不错，故建设方对二期项目的实施和合同的顺利履行，满怀信心并有较高期望。二、项目管理情况本项目各参建单位合同结构关系如下图。从表面看，业主仅与监理、
3、勘察及工程总承包管理单位有合同关系，而与施工单位、招标代理以及指定分包单位并无合同关系。实则不然，按照总承包管理合同约定，工程的招标、施工总承包单位以及指定分包单位均由建设方和总承包方共同选定，实际仍由建设方最终决定。业 主总承包管理单位 监理单位 勘察单位 业主指定分包 招标单位 施工总承包单位 郑州三磨第二联合厂房工程项目合同结构关系图在合同结构关系图中，施工合同是总承包管理单位（机械六院）和施工总承包单位（郑州一建）签订的，但合同各项目标基本按照建设方的意见来制定，其质量要达到“中州杯”目标、合同价款“固定总价”且不可调整、工期“365日历天”且明确约定延期将被处罚的条款等。双方在协商签
4、订合同有关条款时，曾针对质量、工期、价款内容多次协商，迫于建设方的压力和施工方为了中标才不得不接受这些条款。在此条件下，合同履行最终出现困难和障碍、产生纠纷及争议是必然结果。尽管工程合同得以继续履行、项目各项管理任务基本完成，但与原定各项目标比较，质量目标（“中州杯”）虽有实现可能，但施工过程中暴露的质量问题却层出不穷，值得深思；工期已超出合同工期约5-6个月，突破计划工期；投资方面，为解决合同纠纷并避免工程停滞，业主方最终同意追加合同价款；总之，最终合同的执行结果并不理想。具体情况如下：进度管理方面，原定施工工期从2013年3月16日至2014年3月15日，而实际自2013年3月26日开工，
5、受多方面因素影响，直至2014年8月底才结束施工任务，合同延期约5个多月，建设方最终于2014年10月初入驻并投入生产；当前，竣工验收已组织，项目处于资料移交和决算阶段。投资管理方面，施工合同总价款为6953万元，并特别约定此价款包括的风险范围：1、工程量清单错误及漏项所致工程量增减变化；2、因市场变化导致建筑安装工程材料、人工价格波动； 3、因冬雨季及特殊天气等原因停工、误工造成的施工成本增加； 4、设计遗漏或局部失误。其中1、2、4条预计可能存在的风险亦不可幸免的出现，加之建设方指定的个别材料品牌其价格较高，与施工方心理预期价格偏差大，其明知无理由仍坚持提出调价申请。由于合同对此有明确约定
6、，我方被迫按合同约定向施工方指示不予调整。但施工方为达到调价目的，采取消极施工、拖延工期、不配合管理、以资金困难为由鼓动索要工程款并聚众堵门闹事等手段，在此情况下总承包方的项目管理工作就面临困难及障碍，并不得不准备着随时终止合同履行的工作。建设方迫于这种局面，最终经认真权衡利弊、统筹考虑后，同意施工方提出的调价申请，三方共同协商制定调价方案，即采取一揽子方式统筹解决。在清单量差增加及漏项方面经双方经济人员反复核对，初步同意追加合同价款约695万元。在答复了施工方的调价申请并签订有关补充协议后，工程才得以继续实施。本人全程参与了实施阶段的项目管理工作，针对项目管理发现的问题、目标实现的不理想等进
7、行简要总结并分析原因，以期在今后工作中吸取教训并避免问题重演。三、工程实施过程中，总承包管理及施工方面问题及分析1）设计及招投标阶段应重视解决的问题设计院作为工程总承包的优势未能充分发挥，在统筹考虑、深化优化设计图纸工作上力度不够。此外，在考虑设计技术经济性指标时，还应适当考虑施工的便利性，以方便加快施工进度；图纸上存在的含糊不清部分和专业冲突打架问题依然存在，设计内部会审未能有效解决图纸本身存在问题；与建设方有效沟通，充分了解建设意图，促使图纸设计务必做到满足建设方使用需求和功能要求。通过梳理，本项目设计及招投标出现的问题主要有：本工程长度约170m、宽度约52m，跨距9-11其地下室层高5
8、.4m、1层层高5.7m、2层层高5.5m，3层层高5.55m（不含坡度），其高度仅相差约100300，层高尺寸不统一，造成主体施工的钢管支撑脚手架周转材料一次用量巨大，重复利用周转材料存在技术障碍，不仅增加施工成本、且对加快进度造成不利影响；作为总承包单位，设计和施工应并重考虑，设计时权衡利弊能统一层高尺寸将对施工便利、成本降低、加快进度有明显效果；电梯井结构留洞尺寸29002900与业主选用型号的电梯设备品牌（蒂森1T货梯）不匹配，由于前期各方沟通协调及技术对接工作未落实好，给后期项目管理工作带来相当压力；不仅延误工程进度而且增加采购费用（为推动解决此问题，最终由业主负责设备采购），应引以
9、为戒；地下室给排水、消防及自动喷淋、采暖通风及防排烟等不同专业管线布置密集，各专业图纸均要求紧贴梁底敷设，但排水等管线需设置合理坡度，各种管线交叉及碰头避让技术处理等必须提前考虑。不管从总承包还是施工角度出发，详细的综合管线布置图是非常必要的。设计人员通过合理布置，也能帮助提前发现图纸中存在的管线碰撞打架问题，并能优化设计；这项工作若能在设计阶段解决掉，将能极大减轻后期施工的压力，并减少技术核定、提高施工预算精度。 管线布置实际场景图片图纸某些方面设计深度不够，达不到施工要求。本工程电动采光排烟窗，图纸仅标注选用图集标准，对于选用框料等材料种类及厚度规格、电动开启控制方式、是否消防联动等均无具
10、体要求，必须由专业厂家进一步深化设计。由于图纸模糊不清，在编制招标控制价时，有关人员竟错误指定型材的品牌、玻璃材料品牌、开窗机型号等误导做法，若实际如此理解图纸，则设计技术很难落实。按照设计人员的意图，该项工作应由专业生产厂家进行深化设计并制作安装。这往往给施工技术管理和成本控制带来了困难，不但影响进度并增加不可控费用；诸如此类的还有，填充墙砌体构造柱设置要求图纸不明确，现场各参建方对设置数量及位置存在很大争议，提交设计部门重新核算后认为需增加构造柱数量，仅此一项内容整个工程就增加施工成本将近10万元，总承包现场管理工作的难度可想而知；其它设计细节问题也有，电动柔性梁安装预埋预留节点未明确、装
11、修深化设计图细部技术不详等，在此不一一表述。建设方特别要求并考察指定工程材料及设备品牌，主要包括新乡锦绣防水卷材、安钢钢材、新乡孟店水泥、能强墙地砖、霍曼防火门、大金中央空调设备、蒂森电梯、凤铝门窗及洛玻玻璃、阿姆斯壮矿棉板吊顶及隔墙装饰材料、长江电缆、三雄极光开关、欧普灯具、国标配电箱加施耐德或杭申元器件等电气材料、给排水管材等等材料均采用国内一线品牌。这些材料不仅价格较高且采购流程繁琐持续时间长，挤压了施工方的预期利润空间，提高了施工成本以致拖延采购，由此增加了项目管理的难度，并造成工程进度拖延、合同履行困难的局面。工程量清单编制不准确或漏项、指定材料设备品牌却忽视询价、实行固定总价合同回
12、避投资风险模式的可行性、承接总承包任务时未合理考虑合同风险预备金等，还有，建设方主导招投标及选择施工方、脱离实际的制定合同目标、建设行业突出的诚信问题、工程总承包管理模式的不成熟等，多方面因素综合作用最终导致项目管理工作困难。今后，这些情况作为项目管理者应高度重视。2）工程实施阶段的突出问题质量管理方面在办理质量、安全监督手续及施工许可证等报建文件中，工程总承包名不副实，政府有关表格仅显示建设单位、施工单位、监理单位名称，并无工程总承包管理单位的位置。总承包单位在现场各参建单位中有名无实，处于尴尬位置。而且，现场施工报验表格也并无总承包单位人员签字位置，对施工活动影响制约手段非常有限，总之工程
13、总承包管理模式并不成熟；本工程施工单位在质量控制上存在主动控制工作不积极、工序质量自检不严、质量管理不到位、质量意识不高的突出问题，管控劳务队伍无特别有效应对手段。以下图片有力说明施工方质量意识不高的状况。 回填过程未严格分层或每层虚铺厚度超厚 后浇带模板支撑未经允许擅自拆除 KZB-26框柱一侧10根25纵筋擅自截断 独基垫层浇筑后发现局部开挖不到边 诸如此种不规范施工行为仍有许多，比如在基础防水卷材铺贴施工中，防水劳务作业队伍擅自以3厚防水卷材代4卷材施工，再被总承包项目管理人员发现后立即制止，同时告知施工方及监理人员，责令落实质量整改。尽管问题不同程度得到处理且未发生大的质量事故。但此类
14、问题充分暴露施工方项目管理人员质量意识不强、工序自检不严、质量监管不到位的突出问题，也说明监理人员工作不认真、不作为的实际情况。当然，总承包单位在这样的工作环境下，尽管工作认真负责，但取得工作成效有限。 项目实施过程，建设方提出的设计变更内容太多、工程量大，最突出的当属2-3层安装图纸，增大总承包单位设计和项目管理工作量。主要有调整2层动力配电敷设方式及局部调整2层供电负荷；调整或取消3层中央空调及压缩空气、采暖、通风、智能与信息、给水及配电系统；增加2层轻质隔墙及局部深化装修设计图纸；局部调整轻质隔墙位置、增加通风及配电；变更落地式小便器；变更防火门规格；变更智能与信息图纸；改变个别房间用途
15、及增开外窗来改善采光等，在落实有关设计变更时，技术对接和信息传递不准确，加上设计人员任务饱满、时间紧迫，在落实变更意图时图纸表达仍有不准确，这给设计和项目管理人员增大工作量及管理难度，且绩效较差。工程总承包方内部其设计与项目管理人员分属不同部门，在信息传递与协调沟通上存在障碍。图纸选用的大金VRVH系列空调产品型号已停产，但建设方仍坚持采用大金VRVH升级版替代。项目管理人员协调空调厂家代表与设计人员技术对接，但设计部门内部安装与土建设计人员信息传递环节存在问题，直到施工时屋面空调设备基座最新布置图并未到位，现场只能依照原布置图并结合厂家代表要求落实施工，但其设备基座数量、位置及尺寸在后续施工中仍发现不合理。这一情况也是今后项目管理方面应注意改进的地方。项目工作程序混乱且合同关系有不合理处。按照工程总承包的正常模式，我部应属设计+施工方的角色，监理方对我有监管职责；而在本项目我方虽行使建设方部分职权，但监理单位与我方并无合同关系，根本不配合我方管理指令；施工方虽与我有合同关系，施工报验时仅向监理单位报验，项目管理人员仅作为业主代表参与，但资料表格并无我方签字位置；建设方人员把我方视为代建单位，日常不予参与项目管理，所以前期未注意对监理单位进行监管约束。在此模式下，项目管理作用及监理职能都很难有效发挥
