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1、战略管理部部管理制制度与职职能工作作流程（第二版）战略管理部部2001年年3月目 录一、 战略管理部部职能、组组织结构构与管理理制度1. 战略略管理部部定位与与职能2. 战略略管理部部组织结结构与岗岗位职责责3. 战略略管理部部管理制制度二、 战略管理部部职能工工作流程程1. 研究究管理指指导流程程2. 集团团战略规规划编制制流程3. SBBU战略略规划编编制指导导流程4. SBBU年度度经营计计划编制制指导流流程5. SBBU偏差差分析指指导流程程6. SBBU核心心竞争力力管理指指导流程程7. SBBU并购购整合监监督流程程8. SBBU非收收购重大大投资管管理流程程9. SBBU咨询询诊
2、断服服务指导导流程10. SSBU信信息管理理与工作作协调指指导流程程三、相关文文本与格格式附件件1. 相关关文本清清单2. 格式式附件一、战略管管理部职职能、组组织结构构与内部部管理制制度1. 战略略管理部部的职能能定位与与工作范范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战战略管理理部的定定位1.1.11 集团团战略管管理与决决策支持持1.1.22 SBBU战略略管理支支持、监监督1.2 战战略管理理部的职职能1.2.11 战略略规划1.2.22 SBBU偏差差分析1.2.33 SBBU核心心竞争力力管理1.2.44 SBBU并购购整合监监督1.2.55 SBBU咨询询诊断服
3、服务2. 战略略管理部部的组织织结构与与岗位职职责2.1 组组织结构构和岗位位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.11 战略略管理部部设8个个岗位：总经理理，副总总经理，总总经理助助理，行行业分析析师，战战略控制制员，咨咨询诊断断师，并并购整合合师，信信息管理理员2.1.22 战略略管理部部的内部部组织结结构见左左图：2.2 岗岗位职责责：见3. 战略略管理部部管理制制度3.1 战战略管理理部会议议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.11战略
4、管管理部内内部会议议制度3.1.11.1 战略管管理部内内部会议议包括：临时会会议、周周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.11.2内内部会议议由主管管战略的的执行总总裁或战战略管理理部总经经理召集集，战略略管理部部成员部部分或全全部参加加，重要要会议须须作会议议记录，会会后整理理成会议议纪要，由由总经理理签发并并存档3.1.11.3战略管管理部成成员根据据工作需需要，可可以提请请总经理理召开某某项专题题紧急会会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.22 战略略管理部部的对外外会议制制度3.1.22.1战略略管理部部负责的的集
5、团/SBUU重大项项目调研研结束后后，由战战略管理理部负责责会议落落实，由由执委会会组织SSBU和和集团有有关人员员听取项项目调研研汇报和和论证。3.1.22.2 每年一一次由执执委会召召集，战战略管理理部组织织的SBBU战略略规划研研讨会，如如在德隆隆总部召召开，由由战略管管理部负负责会议议组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。3.1.22.3战略略管理部部组织，报报请执委委会批准准，每年年召开一一次有SSBU董董事长、总总经理和和对口部部门参加加的SBBU年度度经营分分析例会会，如在在德隆总总部召开开，由战战略管理理部负责责会议组组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。3.1
6、.22.4 战略管管理部战战略控制制员参加加SBUU每季度度（或月月度）召召开的经经营分析析例会。3.2 战战略管理理部信息息管理制制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.11 战略略管理部部信息收收集和数数据库的的建立：3.2.11.1战战略管理理部负责责对SBBU的行行业、项项目管理理和研究究中信息息的收集集、汇总总、整理理、上报报、备案案和存档档3.2.11.2战战略管理理部信息息数据库库管理的的责任人人是信息息管理员员，数据据库是一一种自动动可查阅阅可生成成报表的的电子信信息系统统和书面面的文字字档案系系统，其其信息来来源
7、是战战略部收收集、整整理的全全部文档档和资料料。3.2.22 战略略管理部部信息传传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.22.1 战略管管理部所所有人员员都要传传递信息息给信息息管理员员，以输输入数据据库，信信息管理理员同时时为资料料保管人人员，应应建立文文件资料料库和电电子索引引，以便便资料快快速查取取，同时时建立借借阅登记记制度3.2.22.2 战略管管理部员员工的各各类请示示、报告告等书面面汇报材材料，必必须首先先报战略略管理部部总经理理，由总总经理决决定是否否上报执执委会、是是否在其其他部门门间传递递或本部部门内传传阅，战战略管理理部向SSBU发发送的文文
8、件必须须经总经经理核准准以股股东意见见书名名义交流流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.33 战略略管理部部案例编编写和经经验共享享：3.2.33.1战战略部全全体成员员均应及及时准确确地记录录工作和和项目进进展过程程，以便便于案例例编写和和总结。并并购、整整合、核核心竞争争力培育育等工作作在一个个周期结结束后经经总经理理批准由由相应责责任人编编写案例例。3.2.33.2编编写好的的案例由由战略管管理部统统一修订订审核、印印制、存存档，分分密级供供内部查查阅。原原则上，案案例均应应送人力力资源部部一份。3.2.33.3 特殊
9、的的案例经经执委会会批准后后可作为为修订流流程的依依据。审批财务部集团预算战略部预算3.3 战战略管理理部预算算与费用用管理制制度3.3.11 战略略管理部部每年111-112月编编制下年年度部门门费用预预算，报报财务部部根据集集团总体体预算平平衡、审审核、调调整并批批准后执执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.22 战略略管理部部员工发发生的所所有费用用均根据据预算科科目分类类登记，报报销前经经部门登登记，统统一报总总经理（特特殊情况况报副总总经理）签签字认可可，并由由财务部部预审，财财务部总总经理确确认后方方可报销销。二、战略管管理部职职能工作作流程1. 研究究管理指指导
10、流程程1.1 由由战略管管理部进进行的相相关研究究的目的的在于为为集团战战略投资资提供决决策支持持，为集集团/SSBU战战略规划划提供支支持和为为SBUU发展寻寻找机会会1.2 研研究的范范围包括括：与SSBU相相关的项项目或行行业的研研究和即即将转入入战略投投资的项项目或行行业研究究1.3 研研究管理理指导流流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.11 服务务于战略略投资的的机会判判断性行行业/项项目研究究程序1.3.11.1 课题提提出/来来源：执执委会指指派，SSBU提提出，部部门自己己提
11、出1.3.11.2 计划与与审批：执委会会指派和和SBUU提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书，计计划不牵牵涉外委委研究的的直接报报部门总总经理批批准，牵牵涉外委委研究的的报部门门总经理理审核、执执行总裁裁批准1.3.11.3 组织实实施：对对简单行行业/项项目的研研究/评评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；对对较大行行业/项项目的研研究，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合SBUU/其它它部门/外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究；作为
12、项项目经理理的研究究员的主主要职责责是：进进行项目目计划，组组织和协协调资源源，监督督项目进进程和质质量，汇汇总、评评估和提提交报告告1.3.11.4 报告与与结果输输出：由由研究员员单独承承担的简简单研究究，由研研究员负负责编制制报告，经经部门审审核后提提交执委委会/SSBU/相关部部门；由由项目组组承担的的较重要要的研究究，由研研究员组组织项目目组人员员共同编编制报告告，提交交部门讨讨论评审审，评审审通过后后向执委委会提交交报告，必必要时向向总裁办办公会议议做演示示报告。根根据评估估决策情情况，一一般有四四个输出出方向：（1）研究究已充分分证明项项目具备备投资价价值，经经执委会会批准进进入
13、投资资立项阶阶段，研研究资料料移交SSBU（2）研究究证明项项目具备备投资价价值，但但尚不足足以支持持决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（3）研究究证明项项目具备备投资价价值，但但不适宜宜纳入战战略投资资范畴，决决定转交交投委会会秘书处处继续研研究（4）研究究证明项项目不具具备投资资价值，研研究中止止，研究究资料部部门存档档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.22 服务务于战略略投资的的行业进进入研究究程序1.3.22.1 课题提提出/来来源：同同1.33.1.11.3.22.2 计划与与
14、审批：对已完完成机会会判断性性研究的的行业，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；对已由由投委会会完成深深入研究究的行业业，由研研究员编编制战战略评估估研究计计划书报报部门总总经理审审批1.3.22.3 组织实实施：同同1.33.1.3；对对已由投投委会秘秘书处完完成深入入研究的的行业，由由研究员员根据投投委会秘秘书处的的研究资资料作战战略评估估研究，必必要时作作适当的的独立调调查1.3.22.4 报告与与结果输输出：对对已完成成机会判判断性研研究的行行业，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总裁办办公会议议做演示示报告。战战略投资资进入研研究的结结果根据据评估决决策情况况，有三三个输出出方向：（1）研究究已充分分证明项项目具备备战略投投资价值值，经执执委会批批准进入入投资立立项阶段段，与SSBU对对接（2）研究究证明项项目具备备战略投投资价值值，但尚尚不足以以支持决决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（3）研究究证明项项目不具具备战略略投资价价值，研研究中止止，研究究资料部部门备案案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委委会秘书书
