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1、示范网点销售管理模型综述课程讲义中国邮政集团公司编制二O一三年课程名称：示范网点销售模型综述课程目的：1、初步了解示范网点销售模型的三大板块内容，核心理念，销 售行为，及数据与业绩管理。2 、通过指出目前代理金融业务发展过程中存在的一些问题，明白网点转型的必要性及紧迫性，并了解示范网点销售模型的由来3、通过介绍示范网点销售模型目标，内容，客户服务理念，初步 了解转型网点的销售模型内容，4、通过对支行长成为网点的经营业主，提供卓越服务，管理销售 行为，运用数据管理网点 4个方面内容的概述，了解模型的大 致框架，并用于网点日常工作。课程内容：1 、支行长成为网点的经营业主2 、提供卓越客户服务，赢
2、得交叉销售机会3 、管理销售行为4 、运用数据管理网点课程时间：45分钟课程讲义：各位邮政代理优秀的伙伴们，大家上午好！我叫 *。在今天这 堂课里，我和大家分享的内容是示范网点销售管理模型综述【P3】。示范网点销售管理模型主要包括三大板块的内容：一是核心理 念，二是销售行为，三是数据与业绩管理。人们常说：世界上有一件 最难的事情，大家知道吗？那就是 改变别人固有的想法，让别人接受 你的理念。所以我们经常听到别人这样的抱怨：上次已经跟你说了， 你怎么又这样？你怎么还是这样？你怎么老是这样？跟你说了无数 次，总是不改，烦死了！为什么会有这样的抱怨？（因为你抱怨的那 个人不认同你的想法，所以他在行动
3、上无动于衷）其实，有一句话说 的好：观念决定成败。我们这个模型的精髓和灵魂是以客户为中心和 团队的科学管理，就是在经营理念上是以客户为中心， 打造卓越的服 务品牌和形象，为客户提供卓越的服务，并通过合理的岗位和人员配 置，打造一支优秀的团队，并形成规范的销售流程和销售行为；在管 理理念上，发挥支行长的核心作用，充分利用专门的销售工具，运用 数据管理网点。我们这个模型能否成功推进，关键在于我们的经营理 念和管理理念。所以课程一开始就是围绕这个理念， 并通过后面的课 程不断强化。因为它是我们实施邮储网点转型的基础。【P4】一说起邮储网点，大家认为我们最大的特色是什么？对， 最大的特色就是点多面广，
4、大家都知道，自从 1986年3月邮储业务 全面恢复开办至今，已经有27年了。在这27年里，我们邮储银行经 历了一系列的大事：如1995年邮政储蓄发行了第一张邮政绿卡，2007 年3月邮政储蓄银行正式成立，2008年10月第一张邮储信用卡发行，2011年12月邮政储蓄银行完成股份制改革。与此同时我们邮储余额 规模不断发展壮大，邮储网点越来越多，截止 2013年4月底，全国 有近4万家网点，这是一个什么概念呢，曾经的世界银行业老大中国 工商银行，截止2012年底，仅仅2.2万个网点。常说网点是银行的 核心竞争力，我们拥有这么多的网点，这么庞大的网点资源优势，但 是我们在座的大家应该都有这种感觉：
5、我们已经很努力，可仍然存在 经营难，业务发展难，业绩上升更难的问题。为什么会有这样的问题 呢？我们先来看看目前的市场环境，2012年央行两次公布下调金融 机构人民币存贷基准利率，并允许将存款基准利率向上浮动10%前不久，央行又公布 贷款利率无下限政策，市场利率化对我们邮储的 影响比较大，银行业经竞争力非常激烈，我们经常收到来自网点的 反馈：农信社及一些股份制银行的利率高于邮储，挖走了我们大量 的客户；此外，影子银行、电子化金融、互联网融资渠道等的出现也 吸纳了客户大量资金。针对这样一种市场环境，为了拥有更多的客户， 挖掘更多的客户资源，在银行业这块蛋糕上分得更大的份额，目前各 大银行都在启动网
6、点转型：工商银行、建设银行等大型商业银行转型 已经完成人员、机制的配套改革，并深入到系统建设，管理体制改革 等多方面。农行与IBM公司合作，提出了 3年转型计划，他们的目标 是在2015年底前，完成全部网点转型的推广计划。招商银行更是于 2004年在国内同业中最早提出经营战略调整：加速零售、中间业务 发展，率先实施了第一次转型，2010年明确提出，要二次转型。其 他如民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等自2005年开始就 在陆续优化资源配置，实现流程的二次转型。对于我们邮储来说，要想提高我们的核心竞争力，取得邮储自营 +代理模式的更好发展，我们必须打造服务好、形象佳的邮储网点， 对外树立我
7、们邮储银行一行一品，一行一式的品牌优势，我们唯一要 做的就是实行网点转型，不转型我们将被转型。【P5】既然要转型，那么我们要按照什么模式来转呢？结合中国 市场特点，以美国摩根大通金融零售网点模型为依据， 我们量身定制 了一套适合邮储网点的示范网点销售管理模型。这套模型是经过专家1年8个月的实地考察，最初选择在4家邮储银行网点试点，进行 模型研究，然后在其他14家分行选择了 31个支行进行试点推广，进 一步丰富了模型内涵，2010年5月至2012年12月，邮储银行网点 转型工作进入了全面推广阶段。【P6】在经过不断督导、磨合、摸索、 实践和补充完善的基础上，截止到 2013年4月末，邮储自营网点
8、共 有示范网点3376个，其中总行级1200个，省行级2176个，分布在 36个分行，其中市级覆盖率达到 94% 1200家总行级网点数量占邮 储银行总网点比例为16%可喜的是去年收入比例达到邮储银行总网 点收入的34%利润同比增加57%超出同类网点12个百分点。在全 国服务提升千家银行评选活动中，更是有46家网点成功入选。真正实现了转型网点形象好，服务佳，效益优的效果。那么这套示范网点销售管理模型到底是什么样的？【P7I俗话说的好，没有目标和方向的船，驶向哪里都是逆风。 首先我们来了解示范网点销售管理模型明确的三个目标，也就是实现 三个转变。一是通过建立新的销售流程，实现“以产品为中心”向“
9、以客户 为中心”的转变。回想一下，我们过度以产品为导向，很难兼顾客户 的长远利益，某些业务甚至以牺牲高价值客户关系为代价。 要想维护 可持续的客户关系，我们必须实现以客户为中心的转变，以客户服务 为中心，为客户提供卓越的服务；二是完善员工销售行为，实现从单 一结果管理向注重过程管理的转变。 我们现在经营网点，过多的注意 力放在业绩上，而忽视了造成结果的原因及过程， 这样很容易导致业 务发展的恶性循环。我们采用的这一模式要求我们更多的是关注时间 的管理和行为的管理，注重销售的每一个过程，充分了解调查客户的 需求，把握每一个销售行为，制定行之有效的网点行动计划，提高销 售效果。其实根据我们平时的工
10、作大家也都知道，我们能够把握和控 制的就是过程，过程控制好了，好的结果自然是水到渠成。第三个目 标是通过开发网点经营月报和网点销售管理工具， 实现从个人经验管 理向团队数据管理的转变，个人英雄主义不可行，我们需要整合团队 的力量。我们现在的数据管理模式是个人经验管理， 不利于数据的保 存和共享。而新的网点模型实现了从个人数据经验管理向团队数据管 理、数据团队应用的转变。所有这些目标的实现，都离不开支行长的 培训指导和网点全体员工的共同努力。 支行长要发挥核心作用，运用 数据来管理网点，规范各项销售行为，网点人员既要有明确的岗位分 工及清晰的职责定位，明确合适的人做合适的事，专业的人做专业的 事
11、，又要发挥团队的合力；销售人员要充分整合、把握好网点内外的营销机会，发现潜在的销售机会。【P8】明确了目标，我们再来了解示范网点销售管理模型的基本 架构也就是人员配备情况。我们来看看这张图，这张图像什么，一间 房。看到这房子，你首先想到的是什么：（答案：同在屋檐下，共建 一个家：和睦相处，共创美好等）大家说的很对，每个网点都是一个 家，家有家的分工，我们的网点也一样，具体分工相应的老师会给大 家带来精彩的介绍，这里简单提一下。支行长是我们的经营业主，其 他人员分为销售团队和营业团队。 营业团队就是所有柜员，销售团队 就是所有的客户经理们。我们在家长（支行长）的带领下，各司其职: 大堂经理，不是
12、人工叫号机，而是一个通过引导、分流，识别客户， 满足客户愉快体验的核心专业岗位。要让客户下次来银行办理业务， 就会想到你的网点，来你的网点办理业务。理财经理，不仅仅是负责 理财和保险的销售，而是经营和维护网点高价值客户的核心专业岗 位。柜员快、狠、准的为客户办理柜台业务，并在合适的时候开展简 单的一句话营销。（网点团队成员的具体职责在我们接下来的时间里 老师会有详细的解说。）整个网点团队成员相互协作，通过整合个人 力量，有效提高工作效率，提升团队凝聚力及向心力，加强网点综合 经营能力，提高网点盈利能力。【P9】有了目标和执行者，我们这个 团队成员要做什么呢？下面我们来讲示范网点销售管理模型的基
13、本 内容。这些内容主要包括4个方面：卓越的客户服务，规范销售行为， 支行长作为经营业主，用数据管理网点。具体涵盖的内容后面的课程 都会讲到，我们现在主要构建一下框架，脑海里有这么一个概念。如 图所示，这四方面的内容犹如一座房子的四根顶梁柱，互相牵制，互 相关联，缺一不可。首先，要想这4根柱子巍然屹立，稳固、坚实和 长久，完全决定于扎实的地基，也就是管理层的支撑。所以说管理层 的支撑至关重要；其次，必须明白，支行长是我们网点的经营业主。 在销售方面，要想销售结果不失控，必须关注销售行为，规范销售行 为；要想拥有、发展、留住客户，提高网点的单点盈利能力，卓越的 客户服务是前提；要想提供卓越的客户服
14、务，客户服务理念的转变是 关键。就好比一个鸡蛋，从外部破碎将被烹饪，而内部打破就是生命。【P10】下面我们一起看看以下2种不同销售模式：我们传统网 点采用的是“以产品为中心”的销售模式，这种模式的主要特点就是 全员营销，千斤重担万人挑，人人肩上有任务。关注产品，网点人员 按产品条线分工明确，它虽然有助于新产品投入市场，但每当推出新 产品线时，需要增加销售人员，而且客户需要接洽多个销售人员，不 停地重复解释自己的情况和金融需求才能获得服务， 既不利于成本的 节约，也会影响客户的体验，从而影响客户对银行的忠诚度。在我们 的示范网点销售管理模型中，我们注重的是以客户为中心，以客户的 需求、体验、利益
15、为中心，以客户需求为主导，全面了解客户的综合 金融需求，在直接满足客户基本需求的基础上， 进一步了解客户的潜 在需求，为其提供完整的解决方案。这样既体现对客户的尊重，强调 对客户的一对一服务和专属服务，又可以让客户充分享受专属服务背 后的整个网点团队的支撑和多元化的服务， 推动各团队之间的紧密合 作，优化整合网点销售人员的资源，实现销售团队之间的信息共享， 提高交叉销售率和客户忠诚度和归属感。【P11】既然我们反复强调以客户为中心，为客户提供卓越的服 务，那么客户服务的基本要素有哪些呢？主要包括三个方面的内容： 一是网点环境，我们要确保网点整洁干净，设备正常运行，营销材料 与表格摆放有序；有一
16、次我们一个初步转型的网点来了一位客户，办理完业务以后说了一句话，给我们的触动很深。他很随意的说，你们 现在终于像个银行了。想想，我们很多网点，不规范的环境和服务给 客户造成了我们服务不专业的印象。 所以，第二点就是是要确保员工 的专业性，这点主要体现在员工专业的仪表与着装，熟练使用各种销 售工具，尊重客户隐私，遵守职业道德；三是关注客户，我们对客户 友好礼貌，主动帮助客户，处理解决各种问题，客户就会有好的体验。 服务是销售的前提，好的服务能促成营销，所以没有卓越的客户服务， 就无法获得交叉销售的机会。服务事小，影响很大，所以我们在核心 理念这一模块相应章节再详细介绍怎样为客户提供卓越的服务。【P12J在为客户提供卓越服务的基础上，我们必须规范网点的 销售行为和销售流程：在综述部分，我们仅仅是点到为止，具体内容 之后的老师会带来精彩的课程。我们通过每日晨会确定每日的销售工 作重点，营造愉快的销售氛围，通过大堂揽客，创造更多的销
