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1、.第一讲计划的制定（上）企业管理的系统困扰企业管理人员的问题很多，但归根结底可以总结为以下两个方面：什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？随着我国改革开放的不断深入以及企业的逐渐成长，执行的重要性已经不言而喻了，“如何去执行”就成为一个十分重要的问题。企业管理是一个系统化的问题，因此“如何执行”的问题就要从企业管理体系入手来解决。也就是说，由于企业管理是一个系统化的工作，“东一榔头西一棒槌”的处理方式只能是缘木求鱼，无法从根本上解决问题，正确的解决途径应该是从企业管理的系统着手。一个科学的企业管理系统由以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、资本运营管
2、理。每个模块具体包含的内容如图1-1所示：图1-1企业管理系统五大模块示意图【图解】这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，而且五个模块之间是联动的。各级管理者的工作侧重点侧重点的不同内容看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，即高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点不同：1.企业各级管理者的工作侧重点高层：A、发展规划，B、执行控制；中层：A、目标计划，B、团队建设；基层：A、计划实现，B、信息反馈。2.管理的错位在中国，很
3、多企业的高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制订计划以及进行团队建设等工作内容上。换言之，高层在做中层的事情。与此同时，企业中层在做基层的事情，忙得一塌糊涂。基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这严重地制约着一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。3.如何应对企业管理上的错位应对管理的错位问题，首先要正本清源，分清楚企业的三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。传统企业与现代企业相比，其管理重心、管理者的工作侧重点以及管理者必须具备的素质等方面都是不同的。传统企业与现代企业管理重心的区别传统企业的管理重心
4、建国五十多年来，由于计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。尽管改革开放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击，但是由于观念上受到束缚，那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。这些“特色”包括：领导服从命令；层级坚决执行；经验模仿照搬；公平绝对平均；资格论资排辈。其表现形式是：自上而下。现代企业的管理重心现代化企业的管理重心已经发生了重大改变，这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。实践证明，这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要
5、。例如以下“改变”的出现：教导（领导）成立学习型组织；团队（层级）构筑共同愿景；创新（经验）变革、危机管理；绩效（公平）考核、绩效管理；能力（资格）竞岗、末位淘汰。其表现形式是：360度全方位。传统管理者与现代管理者工作侧重点的区别传统管理者的工作侧重点在传统企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都忙于平衡部门与部门之间的边界矛盾、制定规章制度。结果，越调节矛盾越多，规章制度制定得越多，相对被执行的就越少。这样最终形成了一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。其工作的侧重点有：完善部门建设；平衡边界矛盾；充当判决法官；制定规章制度。现代管理者的工作侧重点传统企业管理者的工
6、作侧重点中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，管理的目的不明确，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态。而现代企业管理者的工作侧重点发生了很大的转变，具体表现在：设定工作目标；实施绩效管理；不断指挥教导；建设企业文化。传统管理者与现代管理者必备素质的异同传统管理者的必备素质基于以往企业管理者的工作侧重点，以往的企业管理者需要具备以下素质，达到了这些素质要求之后，他们就被认为是合格的。服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已。现代管理者的必备素质作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些素质是
7、不够的，还要具备以下几个方面的新素质。“前瞻性”的判断能力；领导团队的能力；推动项目的能力；有效授权的能力；有效沟通的能力；解决问题的能力。“任务型”与“目标型”企业传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业。这样的企业，内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是由具体管理者的上级所下达的，管理者的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是由管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。1.“回路管理”中国许多传统文化的精髓对现代企业管理具有非常大的借鉴和指导意义，例如道家的理论。中国道家
8、的太极符号是阴阳黑白的，这说明道家的理论是唯物和辩证的，它强调的是有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有来就有往，认为大自然的规律最基本的一条就是“均衡”。也就是说，大自然达到均衡了，则风调雨顺；大自然失衡了，就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。企业管理也是如此，不能违反自然的规律和法则，一旦逆法而行，就必然会吃亏碰壁；若严重地违反了规律，只会导致企业走向死亡。中国企业管理存在的问题之一就是只有从上到下的管理体系，没有从下到上的管理体系，形象地讲就是企业的管理缺少回路，远没有达到理想的均衡状态。这种状态也就决定了以往传统守旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”
9、的。【自检】请您回答以下问题：回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的。（）A、高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前，主动征求和听取下属的看法和建议。B、年终宣布下年度预期达成的各项目标。C、倡导较低阶层人员通过建议和绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策。D、管理者坐在办公室静候所布置工作的执行情况。见参考答案112.现代企业的上下级关系与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动
10、和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”（即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、定任务、定计划），能动地与上级沟通、交流并完成工作。在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考，可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，也包括高层，都能做到“两个基于”从而自己做“三定”的话，那么公司将会发生脱胎换骨的变化。企业管理的实践证明，管理者能做到“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。3.“目标”与“任务”要真正做到“两个基于做三定”不是轻而易
11、举的事，遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分企业内，各级管理者对于“目标”和“任务”并没有区分清楚。相反，一直以来大部分人都认为这两个概念差不多，是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。这是一个很大的管理误区，一旦混淆了“目标”和“任务”，会产生一系列的后果。【案例】交管部门的工作本末倒置交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全；处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。但是交管部门有些工作人员为了提高自己的收入而颠倒了目标和任务的内容，为了罚款而罚款，这根本无益于目标的实现。【案例】
12、破案率高并不值得奖励破案率高并不意味着犯罪率低，公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件数量的多少来对公安人员进行奖惩。如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没抓到的公安干警就一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。【案例】两个部门的任务相抵触公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。然而，由于两个部门各自的工作任务相互抵触，这两个部门之间的矛盾和冲突非常尖锐。而缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体绩效的下降。目标管理导入目
13、标管理导入的必要性许多经营不善的企业都是任务明确，但没有目标。也就是说不知道企业以及部门经营与运作的最终目的是什么，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。目标管理的含义致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标管理（MBO，ManagementByive），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简单地说，目标管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动
14、。目标管理的误区国内很多企业已经开始了对“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，以为将这些指标聚集在一起就是目标管理了，其实这与真正的目标管理还是有着本质的差别的。如此“制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标管理”的做法是很严重的错误，因为指标不是战略，不是计划，更不等同于执行力。所以，很多中国的企业并不缺乏指标，而真正缺乏的是战略、计划和沟通。目标管理的结构1.企业目标管理体系真正意义上的企业目标管理应该是一个整体的结构，如图2-1所示：图2-1企业目标管理体系示意图【图解】
15、图2-1所示的六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标管理体系。然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。2.企业实施目标管理时经常犯的错误具体表现在以下几个方面：在目标管理的环节只是简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；认同管理欠缺，忽略过程管理；未能强化责任、促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。目标管理的流程企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程，如图2-2所示：图2-2目标管理流程示意图【图解】第一步确定企业的整体发展战略目标始终是进行企业管理的出发点；第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属独立自主地实现自己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企
