所有的员工都是离职员工

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1、所有的员工都是离职员工所有员工，在公司里都只是阶段的工作，与老板也只是 阶段性的合作。所以，若是能从阶段性合作来规划员工的工 作，可能会更加贴近现实。从省心省力的角度来说，老板当 然希望员工入职之后能一直稳定下来，只要不出问题，且能 持续为公司做出贡献，员工自己也会得到同步发展，相得益 彰嘛，这有多好。而员工一旦离职，会带来很多麻烦：首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；其次，突 然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；再次，离职出 去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里 去，都是麻烦和隐患；最后，你还得重新招聘新员工，从零 开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工

2、作效 率和业绩都没法保证。总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企 业那样终身制。但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围 之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。老板们都在想什么？优秀的员工，对公司发展有价值的员工，最好是长期稳定在 公司里，大多数老板是这个出发点。而基于此，老板必然会产生这样一些想法和行为：1员工对公司要忠诚，不能三心二意，离职在某种程度上 就是一种叛逃行为，就对不起老板。于是，有些老板还会通 过收取保证金、工资延缓发放或是直接罚扣薪金等方法来阻 碍和惩罚员工离职；2公司的战略发展规划和公司利益是至高无上的，员工的 个人发展需要与公司的发展规划

3、相匹配。在利益分配方面， 要先确保公司得到发展与获取利益，然后再来考虑员工的利 益分配。所以，老板们会经常说，大河有水小河满，公司发展了、做 大了，大家就可以如何如何了，当然了，员工个人收入与发 展的前提是公司先要发展；3先假定员工将会在公司里长期工作，那么，员工的职业 发展规划和培养工作就不那么着急了，反正是在公司里长期 干，可以慢慢来，根据员工在工作中的实际表现，再来确定 员工的发展规划也不迟嘛。或者，还可以根据公司的战略调 整，随时来调整员工的职业发展方向；4强调工作资历与员工收入之间的正比关系，例如鼓励大 家稳定在公司里，工资设置中增加工龄工资，每多干一年， 多发一些工龄工资，或是对连

4、续工作多少年以上的老员工， 给予一些特别奖励，或是工作多少年以上才能享受股份配给 5公司里都有一个较为稳定的组织架构图，员工的职务提 升也得要按照这个组织架构图的总体规划，循序渐进地发 展。所以，老板希望员工有耐心，有持续的进取精神，按照 这个公司既定的组织架构图，一步步发展。 当然，老板们之所以这样来考虑，都是以员工会在公司长期 工作为前提的。更有甚者，有些老板居然把员工当成公司的 私有财产，必须完全接受自己的安排调遣。所以，员工当然 不能自己想走就走。所有这些，都只是老板们自己的想法。 员工的实际想法呢？ 1哪里有压迫，哪里就有反抗。老板压制员工跳槽，员工 反而会由此产生逆反心理， “你不

5、要我跳，我非要跳！ ”老板 压员工工资，员工就没办法反制？在与老板斗智斗勇的历史 上，是从来不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不义了。 所以，粗暴的办法不但不能留住员工，反而会导致员工“未 雨绸缪”。一旦公司里有这样的体制或先例，不等老板动手， 员工早就预设了应对措施，确保自己的收入安全。当然，自 己的收入安全保证了，谁还管公司的资产损失？谁让你不仁 呢？ 2在员工看来，公司与自己是平等的合作关系，应该是同 步发展。为什么非要等公司先发展，先赚到钱，然后再考虑 到我们员工的利益？我今天已经付出了，就应该拿到收益， 若是因为老板的无能，导致公司亏损，也非得把员工绑架进去？凭什么要我陪你死啊？再有，

6、怎么能确保公司在发展赢利之后，一定会兑现对员工 的承诺？现在卸磨杀驴、过河拆桥的事情太多了，功臣元老 有多少是善终的？所以，别扯那些太遥远的东西，现实点， 起码，我今天的付出，马上就要看到回报！ 3关于这个职业规划，老板们在这方面的意识较为淡薄， 很少主动给员工做职业规划，而能给员工做定期职业发展回 顾的更是凤毛麟角。当然，大多数员工自己也缺乏这方面的 规划意识。老板不想做，员工不会做，导致国内企业绝大多数员工没有 明确的职业规划，往往都是走一步看一步。劳资双方都无法 客观地看待员工的发展进步，个人情绪波动、市场波动等等 因素都会导致劳资双方产生埋怨。4在我们这个时代，能为梦想而工作的人太少了

7、，现实往 往残酷，谁都知道老板画的饼根本填不饱肚子，所以薪金成 了提高员工积极性最直接也最有效的手段，什么也不如人民 币来得坚挺。而目前大部分员工的个人未来收入并不明确。一是收入规划 太过远期（最短都是以年为单位） ，看不到短期内的收入提 升方案。二是量化得不够清晰，太模糊，往往就是老板一句 话：“好好干，到时候我不会亏待你的” 。什么叫好好干？好 的标准是什么？干得好又能增加多少收入？什么时候可以 兑现？不好意思， 老板都没说。 员工工作的时候心里敲小鼓， 积极性与效率当然要打折扣。 5关于员工资历与收入的正比关系，老板总会设计些鼓励 机制出来，目的就是要稳定员工，这些套路用在生产型企业 是

8、比较合适的，但用在纯销售贸易型企业的业务人员身上就 出问题了。 毕竟，员工也会核算自己的时间投入成本和机会成本，眼见 着自己的青春年华不断消耗在这家公司里，眼见着身边熟人 的进步发展，眼见着许多外部机会一个个与自己擦身而过， 相比之下，这点工龄工资，十年金牌员工的荣誉，或是理论 状态下的股份配给，就显得有些可笑了。 6老板要求员工按照公司既定的组织架构来提升职务，可 提升过程是否科学？是否公开公正？是否能兼顾到员工的 自身愿望？这一切都是问号。并且，越来越多的年轻员工更 喜欢跳跃式的发展（包括职务和待遇） ，因为他们觉得，传 统的循序渐进太慢啦！为什么员工热衷于跳槽？并不是完全 对现有公司不满

9、，而是他们觉得只有跳槽才能实现自己的跳 跃性发展。 如何客观地看待这个问题？1员工属于他自己， 属于社会， 而不只是属于公司。 所以， 即便是培养员工，也是培养员工的自身综合能力和广义的社 会生存发展能力，甚至要上升到为社会培养人才的高度，别 局限在为公司、为老板而培养。当然，不是每个老板都能有这种境界。2老板是老板，员工是员工，双方各有各的立场、角度、 观点和思维模式。工作上，员工必须接受老板的指挥调度， 但是，在思想层面，老板可别动辄用自己的思想来取代员工 的思想。3老板最好别在主观上肆意拔高员工的思维高度，例如长 远意识、大局意识、主动意识。老板的雄心战略不是所有员 工都能理解接受的，个

10、人的思维模式一旦定型，改变是很难 的。否则，员工早就成为老板了， 谁还会屈居在你的屋檐下？ 4付出与回报之间，必然存在交换模式和兑现时间的问题。 且不论老板是怎么考虑这两个问题的，员工在考虑这两个问 题时，往往更侧重短期兑现，远期兑现的期限最好别超过三 个月。未来看上去遥不可及，谁会要你的空头支票？ 5如果员工长期在公司工作，工作状态相对稳定，各方面 情况熟悉，老板必然会对其产生依赖，而放松相关的规范化 建设工作及后续员工的培养工作。这个情况是需要注意的。 管理成熟的公司讲求标准化操作，具备应急能力，即便是员 工突然离职，也马上会有替补人员出现，而不会因为某个人 的离开而影响公司正常运作。铁打

11、的营盘流水的兵，一个聪 明的老板不会把自己的公司发展寄托在几个人身上。 所有 的员工都是离职员工员工与老板、与公司的合作是阶段性的，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和工作效能。如果确定了这个阶段性的定位， 那么，以下几个方面的工作也许应该得到强化： 1需要和员工明确工作期限，起码要明确起步工作期限。 一旦明确，那就得做好职业规划工作，就这么点时间，再没 有明确的职业发展规划，对双方来说都是浪费。若是本阶段 合作愉快，完全可以续签下一个合作期限。2老板是不会有耐心等员工慢慢成长、慢慢提升的，因此， 公司要主动给员工进行职业技术的强化辅导工作，使其早日

12、 掌握、早日提升，在有限的工作期限内，早日发挥作用，提 高员工在职期间的利用率。3对于要走的员工，不能指望他们了，公司还是要发展的， 还得要有人做事情，得要提前考虑到后续员工的接手问题。 所以，对后续员工的接触、招聘、储备、工作能力提升等工 作就要相应地重视起来。在当前这一批员工走之前，就得要 未雨绸缪把后续的员工先培养出来。4从对员工的指望，转向对系统化、规范化的指望，人是 要走的，系统、体系、方法、标准、流程、规范等等，这些 东西是可以留下来的。所以，务必要加强这些方面的建设。 正规军和土匪的区别也就在这里：正规军不指望当前的兵一 定要留下来，铁打的营盘流水的兵，而是强化标准、规范和 训练

13、体系，不断进新兵，不断送走老兵，始终保持战斗力； 而土匪头子很容易对几个骨干力量形成指望，轻视培训体系 和后续力量的引进工作，故不能成事。5鼓励员工去寻找更好的公司和发展机会。有别于传统的 封闭思想， 这会有两个收益： 一是让员工感受到老板的大度， 反而会在一定程度上使员工自己放松在这方面的想法，员工 的跳槽，很多时候是对公司强压员工跳槽的逆反心理，老板 真的放开了，很多员工反而不想跳了；二是让员工自己注意 自身的职业能力提升和当前业绩的创造，即便要跳，也得先 把自己的工作能力提升和业绩证明手段等前提工作做好吧。 为什么所有的员工都是离职员工？1从事实角度讲，现在从一而终的员工太少了，能连续工 作三年就已经算是老员工了，那何必还非要抱着员工终身制 的观念呢？ 2无论是被公司开除还是自行离职，员工都是要走的，无 非是迟走与早走以及走的时候对公司、对老板是恩是怨的问 题。3所有员工，在公司里都只是做阶段性的工作，与老板也 只是阶段性的合作。所以，若是能从阶段性合作来规划员工 的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和 工作效能。 作者 : 潘文富