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1、EPC项目总包策划（一）总则1、目的策划工程施工所需的过程，保证施工过程在受控状态下进行，保证工程的质量、工期满足顾客、合同、法律、法规以及本公司规定的要求，使工程的质量管理工作符合标准的规定，提高工程质量。2、范围本办法适用于公司建设工程项目产品实现全过程和施工技术质量管理的控制。3、职责与分工（1）公司生产副总经理是施工生产过程控制程序的主管领导。（2）公司总工程师是技术管理过程控制的主管领导，负责批准项目施工组织设计。（3）公司生产管理部是本程序实施的主责部门，负责工程施工过程中的工程开工、竣工报告审批、图纸管理、工程进度，生产计划实施过程的平衡、协调工作，并组织协调相关部门、项目经理部
2、对施工过程进行控制。（4）公司技术与信息化部是实施技术管理过程控制的主责部门，负责组织对施工组织设计（方案）的会审会签，并监督实施检查。（5）项目经理部负责本项目工程产品施工生产过程的控制与管理，负责编制和落实项目施工组织设计、专项施工方案及各专业策划。（6）项目经理部报审的施工组织设计及专项施工方案，经公司会审会签后报建设、监理方审核批准后实施。（二）策划1、项目经理部针对建设工程项目施工生产过程的控制与管理编制项目施工组织设计，作为项目质量管理策划的重要文件。2、根据工程建设施工企业质量管理规范的要求，项目质量管理策划的内容应涵盖下列内容：（1）质量目标；（2）项目质量管理组织机构和职责；
3、（3）工程项目质量管理的依据；（4）影响工程质量因素和相关设计、施工工艺及施工活动分析；（5）人员、技术、施工机具及设施资源的需求和配置；（6）进度计划及偏差控制措施；（7）施工技术措施和采用新技术、新工艺、新材料、新设备的专项方法；（8）工程设计、施工质量检查和验收计划；（9）质量问题及违规事件的报告和处理；（10）突发事件的应急处置；（11）信息、记录及传递要求；（12）与工程建设相关方的沟通、协调方式；（13）应对风险和机遇的专项措施；（14）质量控制措施；（15）工程施工其他要求。项目施工组织设计的内容根据上述要求并结合集团项目质量管理手册进行调整，具体按照公司施工组织设计/方案实施管
4、理办法中内容确定。3、工程项目施工组织设计应经审批后方可实施。各专项方案、各专业策划参照执行，具体执行施工组织设计/方案实施管理办法。4、公司、项目经理部应对项目施工组织设计实行动态管理，控制策划的更改过程，评审变更的风险和机遇，调整相关策划结果并监督实施。（三）施工准备1、开工的基本条件工程项目开工前必须具备以下条件：（1）持有政府主管部门批准的施工许可证。（2）具备正式施工图纸和依据性文件。（3）具备基本施工要求，在“三通一平”条件，即通水、通电、通路、场地平整的文明施工条件的基础上，保证通讯网络要求，满足施工要求。（4）依据合同或协议中工期要求编制施工总进度计划图表。（5）工程开工、竣工
5、执行公司工程项目开竣工、停复工管理制度（6）与业主、监理、分包方的信息沟通文件往来采用工程联系通知单的形式，对于结算需进行的联系内容，如：材料、设备品牌与型号的认可、材料认价的相关文件采用材料设备认价单形式。2、施工准备的管理控制（1）组建项目经理部，依据集团项目生产组织管理手册项目经济管理手册的要求，配备项目经理、副项目经理、项目商务经理、项目工程师及相关人员等，确定人员、职责、权限。（2）开工前，公司各相关部门对项目经理部的管理要求及控制要点进行交底、培训，并建立沟通联系方式。（3）项目经理部收到建设单位的设计文件、施工图纸等，应及时建立设计文件、图纸收发台账。公司生产管理部负责设计文件、
6、图纸台账的监督检查工作。（4）图纸会审由建设单位负责组织并记录。通过图纸会审可以使各参建单位特别是施工单位熟悉设计图纸、领会设计意图、掌握工程特点及难点，形成会审记录后各单位签字，由项目经理部作为工程资料保存。（5）在图纸会审后，由建设单位组织图纸设计交底工作，即在建设单位主持下，由设计单位向施工、监理以及建设单位进行的交底，主要交待建筑物的功能与特点、设计意图与施工过程控制要求等，会后形成设计交底记录各单位签字，由项目经理部作为工程资料保存。（6）由项目经理组织施工设计交底工作，即项目经理组织项目管理人员、分包单位、劳务队长等进行，对施工图纸施工内容进行交底的一项技术活动，并填写设计交底记录
7、。（7）项目经理部现场办公区、生活区等文施临建临时设施要依据工程施工组织设计中关于项目施工平面图临建临时设施搭设方案执行。（8）适用时，对施工过程实施样板引路，在施工现场空地制作施工样板，施工样板验收合格方可进行展示。3、施工组织设计交底（1）交底人员：项目经理组织对项目经理部相关人员进行交底。（2）交底时间：工程开工前。（3）交底内容：1）确定工程主要目标：主要经济技术指标，主要包括工期目标、工程质量目标、安全目标、文明施工目标、环境保护目标等。分析工程难点、特点以及可能遇见的质量通病，确定施工部署。2）施工部署：包括项目管理组织机构、工程任务划分、工程管理目标、施工部署原则、施工流水段划分
8、、施工组织协调及各专业配合等。3）施工准备：主要包括技术准备和生产准备。4）主要施工方法：包括主要管理措施及季节性施工措施等。（四）施工过程控制1、施工计划控制（1）项目经理部生产进度计划控制1）项目经理部应按照合同工期要求，编制施工总进度计划，项目经理审核后报公司生产管理部备案。依照施工总进度计划安排编制年、季、月施工进度计划，用来指导分项、分部、施工生产，确保工程工期。2）项目经理应定期召开由现场各分包负责人参加的生产协调会布置安排施工计划，并检查计划的实施情况，做好会议记录。（2）公司生产进度计划控制。公司生产经理定期召开公司专题生产会，以掌握各个项目进度计划执行情况，协调各分公司的劳动
9、力、机械、大型工具等。公司生产管理部负责组织、参与公司生产决策，反映和分析施工生产形势，提供生产计划，搞好测算，编制公司年度、季度、月度生产进度计划。（3）拖延工期计划处置建设工程项目出现拖延工期计划的情况后，项目经理部应及时做好记录，并采取相应补救方案措施，如工期的拖延影响到工程按时竣工，将相应资料报公司生产管理部备案。2、测量放线业主请有资质的测绘单位引测工程的控制点，施工单位根据图纸及控制点对建筑物进行引测。项目经理部依据设计图纸制定测量方案，并编入施工组织设计，审定后由施工员（工长）实施并加以记录。公司技术与信息化部、项目经理部组织验线并请建设单位、监理单位审核签字。由建设单位报请规划
10、部门验线，规划验线文件由项目经理部保存。3、施工过程中工程施工方案管理控制（1）工程开工后，随工程项目施工进度由项目经理部编制工程施工方案。（2）一般性的工程专项方案，由项目经理部工程师审核，项目经理审批后，报甲方、监理通过，执行实施；危险性较大的分部（分项）工程、超过一定规模的危险性较大的分部（分项）工程（需论证）的专项方案由公司会审会签，公司生产副总经理、总工程师批准后，报甲方、监理通过，执行实施。详见施工组织设计/方案实施管理办法中规定的相关要求。（3）工程施工方案的实施情况的公司技术与信息化部按工程进度进行检查，并保存记录。（4）工程施工方案的实施动态管理如需补充和变更，会审、会签执行
11、施工组织设计/方案实施管理办法的要求。4、施工技术交底（1）一般分项工程的技术交底由施工员（工长）负责并监督实施，保存记录。（2）关键过程、特殊过程的技术交底由项目经理和项目工程师共同下达并监督实施，项目工程师保留交底记录。5、关键过程、特殊过程的控制（1）关键过程：对成品的质量、功能、寿命、可靠性有直接影响，且工艺较复杂容易发生质量问题的过程；特殊过程：对形成的产品是否合格不易或不能经济的进行验证的过程。（2）项目经理部根据承担工程的具体情况，依据工程结构及施工工艺的特点，将识别确认出关键过程和特殊过程，编入项目施工组织设计中。（3）公司技术与信息化部负责关键过程、特殊过程的确认，在项目施工
12、组织设计中中确定，执行施工组织设计/方案实施管理办法（4）对确定的关键、特殊过程应有相应的作业指导书并实施落实。对关键、特殊过程要确认过程实现策划结果的能力，如策划工艺过程，评审和批准工艺过程，对过程中人员、设备、材料的认可，规定必要的记录。施工过程的参数应由专人进行检测监控，并保持记录，以及当工艺、材料、人员、设备发生变化时的再确认。（5）关键过程、特殊过程由项目经理部具体实施，操作人员应经过培训持证上岗。6、新技术、新工艺、新材料、新设备控制（1）项目经理部可依据工程结构制定项目工程技术进步目标，并将采用新技术、新工艺、新材料、新设备的具体内容和方法统一编入施工组织设计中。（2）公司技术与
13、信息化部负责项目使用新技术、新工艺、新材料、新设备采用。必须有充分的技术依据，依据来源国家保护项目、市建委、科委、教委推荐项目或自行研制已通过鉴定的项目，由项目经理部报公司科技部批准后采用。（3）公司技术与信息化部负责试验性的新技术、新工艺、新材料、新设备应用，由公司总工程师组织有关部门审定，审定批准后实施。7、公司生产管理部负责施工过程设备管理控制工作，执行公司设备管理制度，使用适宜的设备、机械等生产装备，使其始终适用生产和服务过程。&公司采购部负责施工过程中劳务分包、专业分包、设备材料物资的招标采购（租赁）工作，通过阳光采购，在保证质量的前提下合理降低成本，并保证正常的生产需求。9、公司生
14、产管理部负责施工过程质量管理控制工作，执行工程质量过程控制管理办法，对工程施工各阶段进行质量管控，确保达到预定质量目标。10、公司生产管理部负责产品防护管理工作，执行公司产品防护控制管理办法，通过对产品在施工过程中及完工交付前产品防护，确保顾客接收产品前质量合格完好。11、公司技术与信息化部负责施工产品的监视测量，执行测量设备管理程序，在各相关过程内对产品特性实施监视和测量，同时也应对人员技能、设备状态、工作环境状态等做必要的监测。12、公司安全监督部负责施工过程环境运行管理控制工作，执行环境管理体系运行控制管理办法，使项目按照环境保护方案执行实施，符合国家、地方法律法规，创造良好的施工环境。
15、（五）交工与回访回修1、工程项目竣工、移交管理控制（1）工程项目竣工、移交管理执行工程项目开竣工、停复工管理制度。（2）公司生产管理部负责建设工程项目竣工验收管理工作。（3）工程竣工应在甲方（建设单位）组织勘察、设计、施工、监理等单位联合进行竣工验收合格后，向工程所在地的县以上地方人民政府建设行政主管部门备案。（4）交工期限。工程完工一个月内，由建设单位组织竣工备案验收并交付，单项工程超过一个月未交付的，项目经理部应以报告的形式，说明未交付原因以及处理意见和计划交付时间，上报公司生产管理部备案。（5）移交手续1）工程竣工后公司生产管理部和项目经理部负责与顾客联系商定工程竣工移交事宜。2）公司生产管理部和项目经理部参与顾客组织的工程竣工验收，验收合格后。与顾客进行对工程的正式移交手续，顾客确认工程移交，填写工程验收移交证明，重点工程由公司主管领导和相关部门参加。2、回访回修（1）工程竣工验收后，由项目经理部根据工程项目保修期限制定回访回修计划，报公司生产管理部门组织项目经理部回访，当工程所在地出现暴雨、台风等恶劣自然事件后，应及时增加回访，查看工程受损情况。（2）工程保修期结束进行客户回访，征求客户对保修工作的意见，并将此作为工程质量保证金催收依据。（3）公司生产管理部每年对保修期内已完工程保修情况进行汇
