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1、建立丰厚的薪酬福利制度 管理人员薪资制度公司管理人员可以分为高层管理人员和一般管理人员。高层管理人员是指对企业经营收益直 接负责的经营决策者，如公司总经理，副总经理及核心部门负责人，工作范围关乎全局。而 一般管理人员只对具体职能部门的运转负责，工作范围相对分化。当然，两者的风险也不可 同日而语，高层管理人员的工作风险性较高，一旦经营决策失败，其职业前途包括企业命运 都将蒙受重大影响。而一般管理人员则工作风险相对较小，大多是专于一面的中层管理人才。 所以，在薪资结构的设计上二者应该有所区别。对于公司高层管理人员的考核和薪酬要立足 长远，建立年薪制与股票期权制为主要内容的薪资制度，以体现高绩效和长
2、期利益相关、休 戚与共的特点。其薪酬分为两大块、四小项：基本薪酬包括技能工资和岗位工资，绩效薪酬 包括年薪和股票期权，前者是固定收入，保障基本收入，后者则和企业绩效直接挂钩，是可 变部分，在数额上占主要地位。其中年薪是指以企业会计年度为单位所计发的年工资收入， 主要用于公司经理、企业高级职员级别的收入发放。虽然名义上是工资收入，但也是一种风 险薪酬制度，依靠约束和激励相互制衡的机制将企业生产经营者的业绩与其薪酬相互挂钩。 年薪是高层管理人员收入的主要组成部分，是根据公司经营目标责任完成情况，以经济效益 为主要指标，主要参考经营管理过程中的责任轻重、难易程度来确定其收入高低的。如果未 能如期完成
3、资产保值增值任务或者出现企业总体业绩的大幅下滑，那么高级管理人员就不能 享受这部分效益收入。股份期权则是一种长期奖励制度。它是通过管理者在一定时间持 有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，使企业运营的利益成为经理 人个人利益的一部分，促使经理人全身心投入到企业运营中去。一般管理人员是指肩负一定 管理职责的中层管理人员，主要是公司部门经理、项目负责人或主管等。其数量比高层管理 人员多，是公司管理人员的主体，对公司的具体经营活动起主要作用。与高级管理人员不同，一般管理人员实行的是月薪制，其薪资分为三部分：基本薪酬、绩效薪酬、岗位津贴。基本 薪酬和高级管理人员一样，包括技能工资及岗位工
4、资两小项，其中技能工资按照公司制度参 考员工学历、工龄等因素制定，而岗位工资则是公司根据员工所担任职务或所在岗位的重要 性和责任性大小来制定。绩效薪酬是根据一般管理人员工作能力及其创造价值的考评结果而 发放的奖励性薪酬。岗位津贴是管理人员在一定职位上才能享受到的特别待遇，若管理人员 不在其位，就无法享有这些补贴。根据改进后薪资制度测算，一般管理人员基本薪酬约占其 薪资总额的左右，绩效薪酬占薪资总额的左右，岗位津贴占薪资总额的左右。 技术人员薪资制度技术人员也分为核心技术人员和普通技术人员，核心技术人员是指稀缺性较高、岗位可替代 性较低的技术员工，而普通技术人员是指从事技术工作但可替代率较高的员
5、工。相比较而言， 前者由于市场稀缺性高，使得其流失率也较高，为了提高这部分员工完善企业激励晋升机制 建立和完善内部竞聘制度作为一种有效的人力资源管理手段，内部竞聘制度得到了广泛应用，甚至我国公务员考试也 开始实习部分高级职位在面向广大公务员群体的公开竞聘。内部竞聘一方面可以针对关键岗 位招聘到合适的人选，二是与晋升机制配套，有利于激励公司员工努力工作，随时把握机会 向上发展，可谓是双重红利，既规避了外聘人员的高流失率，也纠正了内部员工冒出的流失 意向。部门发出竞聘通知，然后号召员工自由应聘，方式可以是公开的，也可以是秘密的， 他们的上司无权干涉。内部竞聘的人员流动方式，为公司员工提供了可持续发
6、展的晋升机遇， 便于每个人在不同岗位得到锻炼，找到最适合自己的岗位，也促使每个员工全面地掌握公司 流程，培养员工的大局观念。换个角度来看，内部竞聘也使公司可以发现什么部门人员流出 意愿比较强烈，找出问题，对症下药，有利于整体资源配置和部门职能优化。在选择竞聘岗 位的时候，应该考虑三个重要因素。一是该岗位竞聘是否符合企业的短期需要，是否有利于 企业长期发展的战略需要，对企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划有没有负面影响； 二是该岗位是否适合做公幵竞聘，竞聘范围是否合理，一般说来，只有中高层岗位才适合做 内部竞聘，竞聘范围限制也要适当，避免员工间非公平性竞争；三是要确保竞聘得来的岗位 和同等级
7、别的非竞聘岗位保持薪酬福利等配套政策的一致性，避免待遇或政策歧视。 轮岗制度轮岗就是在保证工作流程不受损失的前提下，定期让员工从一个工作岗位换到另一个工作岗 位，这样做的好处就是可以让他们更加全面地观察和了解整个业务流程，也增强了他们的责 任感。尤其对于充满梦想和激情的年轻员工来说，没有谁喜欢被装在别人设计好的盒子里， 每个人都有独特的知识、技能、性格特征和比较优势，也各自有潜在的合适的工作岗位。在 原有的工作岗位上，员工得不到满足，将会表现出情绪消极、工作被动的局面，如果企业能 够给予员工调换岗位的机会，允许员工选择自己喜欢的工作第页华东理工大学硕士学位论文 结构和人际关系呈现差序格局，往往
8、会根据目标人物的亲疏程度区别对待，这就造成了企业 内部组织公正性得不到满足。根据国内外学者的研究结果显示，员工对公平性的感知程度将 直接影响到他们的离职意向和行为。因此，公司应当在以下三个方面严格贯彻好对组织公正 性的理念。待遇公正性 来自薪酬奖金的货币收益是员工最基本的诉求，关乎员工的基本生活水平，由于其对员工的 普适性，也是最直接、最有利的激励机制。当然，正因为如此，也是最应该讲求公平的一个 方面。公司员工的来源很多是亲缘关系，在待遇上不仅要讲求薪酬上同工同酬，也要讲求奖 金的分配上客观标准，成绩挂帅，做到纵向公平中保持差别，横向公平中保持一致。晋升公正性 职务晋升是员工职业生涯的大事，关
9、乎长远的经济利益和社会利益，但企业能为员工提供的晋升机会却是有限的，往往是百里挑一，这一点与薪酬分配、奖金下发等货币性手段的普适 性是不同的。人们面临不利的决策结果时，往往会审视决策工程的公正性，如果他们认为决 策过程是公正的，即使决策结果对自己不利，他们也能勉强接受，进而降低他们的不公平感， 反之，如果决策结果对他们既不利也不公平，那么引起员工的心态失衡，积怨日久就会发生 人员流失。因此，企业应该注意在晋升制度与晋升决策的透明度、合理性和公正性，选拔领 导者用标准说话，用制度说话，任人唯贤，而不是任人唯亲。惩罚公正性无规矩不成方圆，有正面激励，就要有负面激励。对于违反公司规章、给公司带来损失
10、的员 工行为，公司也应当按规章给予惩处，这种惩处往往是经济上的，如降低奖金、扣罚工资等 手段。在处罚的过程中要注意结果公平性，保持规章不同时间上的前后一致性和同一时间不 同员工之间的一致性，做到不过头、不恻隐、不偏倚。做平台，不做跳台；要人才，更要人 心企业要时刻坚持以人为本的原则，保持以人为本的本色，员工是利益的实际创造者，留住 员工就能留住盈利。企业管理者要坚持为员工做平台，这个台有两层意思：一是台。也就是 说，管理者要给员工在职场成长成熟的机会，员工走进公司就如同学生进入课堂，作为职场 的工程师，管理者要为每一名员工找到合适的岗位、合适的方向，引导他们发挥自己的潜能， 实现自己的价值，在
11、公司的台上充分展现自己的最大才华和比较优势。这样的工作环境既能 满足员工的生存需要，也能满足员工的尊严等高层次需要，才能在员工的职业阶段初期吸引 住他们的心，让他们努力为公司创造价值。二是台阶。管理者在引导员工成长的同时，也要 给员工向上进步的空间，无论是职位还是薪酬，随着经验的丰富和技能的积累，员工必然对 自己信心逐渐提升，产生更长远的发展需求。而这种需求一旦在公司内得不到满足甚至是被 压制的话，员工将会把自方式，无疑将提高员工的工作热情，也激发员工的工作潜力。当然， 这种调换需要在全局一盘棋的格局下有效调度，统筹安排，不能完全听之任之。建立中高层管理人员股票股权制度 作为一种优厚的待遇，股
12、权激励一般只针对公司内部高级人才的有限群体，能够有效平衡员 工的付出和得到的回报，可以作为留住人才的犀利武器。尤其盈利股票是众多股权激励形式 中的一种，它取决于年终结算，员工得到的盈利股票直接与公司效益挂钩，通过这种激励方 式，个人和企业的命运紧紧捆绑在一起，息息相关，一荣俱荣，一损俱损，员工将时刻把自 己摆在公司立场上考虑问题，增强了员工的归属感和主人翁意识，激发他们为公司创造更多 有益的价值。对不同类型员工的激励 每个员工的性格特征是不同的，所适合的激励方式也应当有所区别。我们可以把员工按性格 特征分为竞争型、成熟型、自赏型和服务型。前两者是公司未来发展的基石，应当以物质激 励为主，精神激
13、励为辅；后两者是公司各个岗位上的劳动者，应当以精神激励为主，物质激 励为辅。竞争型员工喜欢在激励竞争中用优异的成绩表现自己的能力，证明自己的存在，那 么针对竞争型员工就要有目的性地向他们灌输成功学思想，为他设置各种数字的业绩指标， 用有效的物质激励和精神激励刺激他去努力达标。竞争型员工适合在有开拓精神的岗位上工 作，他们拥有强大的自我驱动力，这种驱动力大多是天生的，在进入企业前就具备了的，难 以在进入岗位后短期培养，但需要管理者去有效利用、引导、塑造，最佳方式就是让从事同 一性质岗位的竞争型员工去角逐，在成长中竞争，也在竞争中成长。在有效的激励下，他们 将逐步成长为业务范围内的精英和骨干。成熟
14、型员工是那种善于将自己的个人目标积极向团 队目标靠拢的人，他们具备成熟的个性和优秀的团队精神，只要能圆满完成团队的任务，即 使自己得不到突出的表现机会也满不在乎。可以说，成熟型员工是未来进入管理层的首要人 选，管理者应该注意观察他们、发掘他们。他们有着宽容服众的个性，喜欢像领导者那样统 筹思考、着眼大局，善于设定目标并担负责任。对于这种员工要不断给予他们挑战性的任务，并在任务中给予他们充分的决策权。自赏型员工突出的特点就是情商有限，自尊感和自我存 在感很强，他们理想不大，勤奋踏实，喜欢在自己的业务范围内埋头苦干，做最好的那一个。 对待自赏型员工就要注意在很小的范围内给他们满足自尊的空间，如将实
15、习生交给他们负责， 其好处就在于一方面自赏型员工有着严肃认真的职业态度和出色业务能力，另一方面实习生 或者新人能虚心听取他们的教诲，势必不会在地位上与其产生冲突。服务型员工就是迎宾、 客服等无技术含量、容易引起忽视的岗位员工，他们一般默默无闻地付出，容易产生妄自菲 薄的情绪。对他们最好的激励方式无疑是精神激励，用评标兵、树典型的方式表现公司对他 们的重视，这必然会激发他们的工作热情，对提升公司服务水平有很好的效果。东理工大学硕士学位论文第页己的利益与公司的利益处在对立的位置，自然也就产生流出的 念头。实际上，员工的发展需求与公司的发展需求并不矛盾，管理者应当思考如何将两种需 求并在一起，在员工
16、的发展中促进公司发展，在公司的发展中提拔员工的发展。 总之，员工既要发挥，又要发展。公司必须既做台，又做台阶，满足员工多层次的需求。人 才的去留，本质上是人心的向背。正如谚语所说，人是顺毛的动物，喜欢寻求需求被满足的 感觉，虽然企业不能一味用企业目标迁就员工个人目标，但是可以通过有效的人力资源管理 手段将员工的个人目标修正到与企业目标靠拢的方向，这样两股合力聚在一起，才能发挥到 最大的效用。加强对员工的培训员工的培训，是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在和 未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。通过培训 可以使员工明晰自己的工作职责，有针对性地提高知识技能，并且在个人得到提高的同时为 企业创造出更大的效益和价值。有些管理者思想存在误区，既然员工流失成本中还要计入培 训成本，那么干脆就不培训了，还浪费时间、金钱。这是错误的认识，员工培训是通过提高 员工业务素质最终服务于企业发展大局，对于培训，有两个道理非常重要：一是磨刀不误砍 柴工，二是不能因噎废食。既然员工会
