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1、项目经理工作总结范文项目经理年底工作总结 项目经理个人年底工作总结汇报 项目经理年底工作总结一201x年已经过去，201x年业已到来，下面我将200x年一年来的工作情况做以下汇报。一200x年整年工作内容：201x年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包含4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为企业关键工程项目，200x年5月20日进场施工。现在已经完成主体工程和部分内外装修工程。二整年各项工作完成情况：(1)工程质量完成情况：滨河湾小区是企业2021年关键建设项目，我作为项目经理被企业同意后，立刻开始了项目部的组建工作。首先依据滨河湾的工作要求，从企业抽调了工作人员，建立了
2、质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创立“无质量通病小区”，为此企业下发了很多预防方法和实施措施。为确保整个目标的实现，我组织项目部管理人员依据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防方法。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程关键控制结构尺寸和支撑牢靠性，确保设计尺寸的正确和观感的质量。钢筋工程关键控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求果断落实企业预防方法内容，而且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其它项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提升了项目部人员的质量争先意识。砼工程关
3、键控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、立即养护是确保砼质量的根本路径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发觉砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目标认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量很好，受到了金屋地产的奖励，达成了预期的质量目标。(2)工程生产及进度控制：滨河湾小区开工以后，我根据企业要求工期，组织制订了施工进度网络计划和劳动力计划。而且依据施工进度要求，和各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其详细进度、生产内容提出了详细要求。在生产过程中，我依据实际情况，经过制订月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工早期，因为项目开工较晚，劳动力出现不
4、足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基础上确保了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提升了施工进度。在分包队伍进场施工后，依据金屋地产的要求，立即调整了施工布署，为分包方施工发明了施工条件。到2021年底，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，和原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为200x年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。(3)安全、设备管理：施工进场的准备期间，我组织项目部根据省级文明工地的目标对
5、全场的施工作业区进行了计划部署。依据项目工程特点，制订了设备需用计划，并组织了部署和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的关键，将确保职员的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的关键，为此，我从以下多个方面加强了管理工作：加强安全技术交底工作。经过进场时的三级安全教育、上岗时的专题安全交底来加强职员的安全意识。加强安全检验和巡视，立即发觉问题，立即整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实施了专员专机管理。设备进场时项目部统一进行检验，合格后进行接收。施工中，定时进行设备的维修、保养和检验，立即发觉安全隐患，立即进行修理更换。整个
6、施工期间。未发生重大安全事故，通常安全事故控制在了以内，确保了广大职员的生命安全，达成预期安全生产目标的要求。(4)材料、降本和人工费的管理：材料管理中，我依据施工预算，组织制订了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制订了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目立即返还了多种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，依据施工预算，安排项目管理人员立即统计各个班组的施工内容和数量，而且立即和预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用和人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料根据预算量进行考
7、评，每层进行统计，发觉浪费时立即纠正整改。周转材料使用完成后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。(5)整年工作存在的不足：工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比很好。不过在填充墙施工中，因为思想上有所放松，结构柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要深入加强。施工进度：从总体来讲，进度基础上达成了金屋的要求。不过和其它项目部进行对比，进度较慢。还需要自己深入加强进度管理、总结不足，加强人力组织，填补前期施工的不足。(6)201x年工作计划：在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20
8、0x年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，主动组织好人力投入，确保工程根据预期要求全部完成，确保整个小区的准期交付使用。加强业务知识学习，继续提升管理水平：伴随时代的前进、新技术的利用，必需进行专业技术知识的再教育。因此，在新的一年中，我计划首先加强学习专业知识。尽管基础微弱，学习很吃力，不过我相信只要努力，就会有结果。其次，主动学习她人的优秀之处，作到扬长避短，深入提升思想认识，开拓视野。深入作好施工管理工作：201x年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，不过依然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更
9、加好的服务未来。新的一年中，我要深入关键作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和实施者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员亲密配合，各负其责，才能作到施工各个步骤环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。201x年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，而且深入细化，定时和工程预算量进行对比分析，找出不足，制订对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在企业各项预防方法的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改善，形成一套行之有效的施工方法，方便于指导施工和工人操作。总而言之，在新的一年中，我将深入提升自己，研究和改善项目管理措施，为企业的发展作出贡献
10、。项目经理年底工作总结二在集团企业领导的强有力的领导下和相关同事的协作下及光华建设工程监理企业的共同努力，仁和旺邸住宅小区工程得以顺利进行。本人在天一仁和房地产集团有限企业项目经理工作过程中，严格遵遵法律法规，遵守企业的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中勇于负担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联络实际的开展工作，和同志协作共事，一心为企业，很好地完成了2021年上半年度年度工作目标。现将相关今年上半年仁和旺邸住宅小区工程项目管理工作汇报以下：一、工程进度完成情况：1#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构封顶，合计已施工工期为10个月，占总工期的5
11、0%(总工期为20个月);2#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构九层封顶，合计已施工工期为10个月，占总工期的50%(总工期为20个月)。3、4、5#楼自去年三月底基础开工以来到八月底已施工到装饰、地面工程，合计已施工工期为17个月，占总工期的85%(总工期为20个月，包含总体);6、7、10、11#楼自去年三月底基础开工以来到八月底土建部分、安装部分施工已基础结束进入验收前的整改阶段，工程合计已施工工期为17个月，占总工期的92%(总工期为18个月，包含总体)。8、9、网点楼自去年三月底基础开工以来到六月底经过完工验收，工程合计已施工工期为15个月，占总工期的100%(总工期
12、为15个月，包含总体)依据施工总进度计划，网点、3-11#楼工程均无无超期、脱期现象。1#、2#楼工期显著滞后。二、项目投资情况：1-11#楼依据施工图预算，工程造价预算为10832万元，到今年八月底已完成施工投资审核为5532万元，占总造价的 51 %;到今年八月底已付款5424万元，占总造价的48%。三、项目施工过程控制管理情况在企业的领导下负责项目标成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决议，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、要求，监督检验工程质量、成本、进度、
13、安全等工作。(一)、项目组织管理情况：依据仁和旺邸工程特点，编制了仁和旺邸工程项目管理手册：首先明确项目组织管理体系、项目部关键工作职责，确定项目管理的目标任务，制订工程四大总体目标(质量、进度、投资、现场)施工过程控制关键;制订项目管理工作程序。在集团企业领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得仁和旺邸工程得以顺利进行，经过每个月的集团企业月报会，汇报工程施工进展情况和需要企业协调的事项，听取企业下步工作计划，落实企业会议精神，立即落实企业相关决定;经过每七天项目工程例会例会协调各项工作、处理日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，立即有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。(二)、
14、工程质量控制情况：质量管理上，项目部着重抓了三个步骤：确立质量目标、确定质量预控方案;产品形成的过程控制;验收控制。1、确定质量预控方案。企业提出“做负责任企业”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目责任人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程;水电设备工程师负责管线。在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的微弱步骤提出改善要求，帮助其完善施工工艺、方法的制订。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特征、施工工艺要求、质检方法等并确定最终的预控方案。2、产品形成的过程控制。
15、现在建筑产品关键还是由手工完成，所以产品质量就必定会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对全部预控方案的实施过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌和企业品牌。在过程控制上，我们关键经过以下多个管理方法来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充足授权、有效监督。充足调动建立主动性，严格根据监理协议上明确的权力和义务，监督基层监理人员是否根据监理纲领及甲方的企业标准实施质量管理。 其次，严把原材料质量关。企业首先对部分关键材料供给商给选择。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检验到场材料是否符合规范要求。(关键控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管材等)一、经
16、过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督;二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检验，排除疑点方可使用;在规范之外，做独立检验;四、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。再者，项目部对总分包单位加强质量管理。实际上，各个施工单位的工人的操作技能基础上是比较靠近的，而产品的质量差异，关键是管理水平的差异。因此在对于总分包单位的管理上，关键抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，和加强和总分包单位第一责任人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，从思想上重视质量管理。项目部在日常的管理中关键工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织部分有针对性的质量管理活动，有效利用
