漫谈人力资源管理者的通病

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1、漫谈人力资源管理者的通病漫谈人力资源管理者的通病人力资源管理越来越受到中国企业的重 视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发 展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提 升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站 和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管 理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度过快有关，但 是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍 感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国 人力资源管理者有以下的不足，与各位专家探 讨：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判 断力。众所周知，就中国当前来说，企业管理是一 个理念先行的时代，中国人的学习能力不是

2、强， 而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板 一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓 的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣 取了大把的银子，结果往往是无疾而终。而国内 的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且 几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素质 模型、战略模型、e-hr等等，马上学习，利用， 殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综 合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就 用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管 理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、 公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免 就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践， 所有的理论必须经过

3、实践的检验才能为大众所 接受。很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资 源专家，我是非常不屑的，抱着个7、80年代的 理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对， 不错，但是怎么做，没有提供，等于零。我有时 开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个考勤制度， 你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行， 而不在于知。二、专业知识和实践知识的严重匮乏。作为一个人力资源管理者，一定要在自己的 领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像 有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、 耐心一点，就可以做好。有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等 6 大模块要展现与别人不一样的能力，我举 10个

4、 最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对 6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公 司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计 算？ 3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事 实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如 果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前 30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该 怎么处理？ 4、招聘中的行为面试法STAF分别代 表什么？ 5、对于人力资源的管理水平我们经常 会用roi工具，它是什么？ 6、什么是员工离职 面谈，它的目的是什么？ 7、什么叫岗位价值评 估？最流行的是

5、哪种方法？8、什么是目标管理？什么叫smart原则？ 9、员工的处罚有个叫 热炉效应，它的四个特点是什么？ 10、绩效面谈 中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中， 人力资 源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之 又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者 都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决 实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一 个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本 上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资 源管理者考很多的证书来证明自己的能力， 比如 人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那 些本本不能证明任何的东西，遇到”员工消极怠 工、年度调薪、奖金发放等现实的问

6、题时，你 能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建 议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总 是没有人力资源部的份！三、无法认知HR的双重角色。很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益 的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实 际是上传下达、左右逢源.有的HR往往千方百 计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、 不缴纳各种保险、克扣员工的福利这些行为 从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久 来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率 居高不下，结果企业的效益下降，所以 HR千万 不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利 益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一点， 想出很多的馊主意来

7、规避法律，侵害员工的利 益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、 延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟 到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承 受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲 裁 但你自己有没有想过：这些都是你自己造 成的呢？有的人说：你看，我也没办法，老板就 是这样要求我做的。但是，你有没有做到把员工 的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告 知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也不敢去 沟通，长年处于郁闷的状态。换个角度讲：你也 是公司的一名员工，你愿意自己的合法权益被人 侵害吗？因此，HR 定要意识到对员工的合理 利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的， 仔细

8、想想，如果老板一直以这样的思维去损害员 工的利益，你认为这样的老板值得你去跟随吗？ 所以，要想做一个好的 HR就一定要为员工争 取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节 约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。四、无法准确的定位自身。对于多数人力资源管理者来说，不能准确地 定位也是他们工作难以开展的重要原因， 人力资 源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价 值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是 公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者 把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意 无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是 业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于 是，双方就产生了很多矛盾，

9、结果人力资源部就 开始抱怨人力资源部地位低之类的，实际上人力 资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做 好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门） 在奋勇杀敌呢，你要想大家之所想，做大家之 所做。联想集团的人事、财务部门为销售人员贴 车票听说过吧，我想这是对人事、财务部门定位 最好的说明。其次，人力资源管理者要意识到人 力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角 色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则 的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提 出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己 是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原 则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么 考虑？业务

10、部门绩效考核走过场，你怎么处理？ 这些都是很现实的问题。当然还有咨询、变革的 角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩 的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处 理，你能给什么建议？制度推行推不下去， 你会 怎么办？所以，人力资源管理者只有把自己 在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工 作，建议大家：高调做事，低调作人。五、沟通能力的缺乏。我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非 常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和 人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即 使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖 金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。还 有，有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂

11、人力 资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在 你，你的沟通能力有问题。比如，你要老板加大 企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？ 我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你 自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己 都说服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我 见过一个HR他服务于一家公司，原来的培训 一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回 报是看不见的，但是它又非常重要，他想了很长 时间，想出了很多办法，首先我他经常和他探讨 培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰， 其中很重要的一点就是培训，然后他收集了一些 公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题 如果事先培训，完全可以

12、避免或者减少损失，经 过几次交流，他觉得确实有一定道理，后来，他 鼓动老板上了一个复旦大学的总裁班，老板的眼 界开阔了，每次回来都要给员工上课，和员工分 享自己所学的东西，这时，他又利用公司现有的 资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品 知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线 部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来 不用我他自己出动，全部搞定。还有一件事，老 板不同意给所有员工上社会保险，说要节约成 本，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而 且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和 劳动局人员“沟通沟通“，做得很累，搞不好，员 工要和你劳动仲裁，很烦。这个 HR怎么办？有 时劳

13、动部门来人，讲了一些政策和后果，他通常 会夸大这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企 业因为保险给罚了多少万（夸大一倍），而且， 每次劳动监察来了，他都带到老板的办公室，和 老板直接谈这个问题的严重性， 这样几次，老板 怕了，这个HR就趁热打铁，分析并拿出数据报 表，说明其实公司交保险比不交保险，成本并没 有上升多少，结果，老板说好，全交。你看，人 力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价 值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等。当 然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何 更好的和直线部门合作等，这些都是需要技巧 的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大 师，如果你的沟通能力不行，做人力资源

14、管理成 长的时间会长一点。六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低， 综合管理能力不够。摩托罗拉有一句经典名言：管理人力资源 管理，人力资源管理绩效管理，可见，人力资 源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置， 但是，现在有几个人力资源管理者说： 我是管理 的大师。但实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采 购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是 一个杂家。你不了解这些知识，不懂公司的流程， 业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专 业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你， 把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂 的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，

15、结果 “百 无一用是书生.所以，人力资源管理者一定要加 强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业 务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了 解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天闭门造车.这 里，也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究 竟达到什么水准：1、什么是生产管理的SPC 2、 QC七大手法说出三个。3、什么是5S?每个S的 含义？ 4、什么是供应商管理？ 5、财务中的损益 表和资产负债表有何区别？ 6、什么是销售中的 4P和4C ？ 7、什么是库存ABC方法？ 8、你们公 司从销售到出货的流程是什么？ 9、公司未来三 年和今年的经营目标是什么？ 10、

16、请根据你的理 解，写出公司明年的经营计划？（不少于3000字）。答完上面10个问题后，再扪心自问，我 的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价 值？因为只有创造价值的人或部门才能要求公 司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的 核心竞争力究竟有多少可想而知。七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维。人力资源管理者在中国目前的状况下， 不可 避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨 碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的 大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事 务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的 战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境， 一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以, 作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的 观点来思考和解决问题。比如，如何提升整个组 织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？如何 设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员 工?我想很多管理者已经被保险、招聘、员 工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，