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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页第一部分 自我管理第一章 角色认知第二章 时间管理第三章 情绪管理第二部分 工作管理第四章 有效沟通管理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70的时间用于沟通，而日常管理中大约70的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。200名世界500强的CEO当被问及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？70的人回答是沟通技能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程，通过信息交互作用来影响看法、决策和行为。工作中指导、授权、传
2、达信息、与他人合作，可以说是处处皆沟通。一、 学会聆听1、聆听的两大问题沟通中更需要的是认同、肯定和欣赏，要做到这些，首先得学会聆听。大部分人都是中等级的聆听者，不管听得多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般只能记住四分之一的内容。此外，不少人在聆听时也缺乏刚才提到的同理心，如果能够站在对方立场上，以对方的角度来思考问题，而尽量避免总是从自己的角度出发，就有助于使聆听成为一种习惯。2、聆听的体态聆听需要掌握五大体态：浅坐，身体前倾根据国际礼仪，应当坐椅子的三分之一，也可以根据自己体形适当调整，最重要的是不要满坐、靠在椅子的后背上；最好保持身体前倾，表示对说话人的尊重，以及对话题的兴趣
3、。微笑的表情倾听时应面带微笑，这样才能使沟通愉快地进行下去。点头、附和倾听时要对对方不时地做出回应，比如点头，用简短的话或“嗯、啊”等语气助词，以此来表示自己一直在倾听，否则对方会误以为您没有认真地听他讲话。目光交流在对方说话时，要注意看着对方，保持一定的目光交流。心理学家研究认为，应保持在65左右。如果少于65，甚至在对方说话时根本不看着对方，那是很不尊重人的表现；但如果多于65，甚至一直盯着对方看，又会给对方造成心理压力，同样是不礼貌的作法，所以在倾听中可以每隔一段时间就由对视不经意地转而望向别处一会儿，然后再收回目光继续保持目光交流。记录并不是非要用纸笔记录，而是指在心中将对方所说的话的
4、要点在心中默默地记下来，这样能够减少对重要信息的遗忘。二、 如何与上司沟通（一）与上司沟通的障碍汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。上司的期望是：w部门、中层经理工作的进度和结果w通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示w从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 作为汇报工作的中层经理，他的期望是：w向上级描述自己的工作结果w通过工作汇报得到上级的指导和建议w获得说明自己和部门工作好与坏的机会w得到领导积极的工作评价对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点：1、出发点的差异
5、中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。如下所示：上司中层经理工作完成了没有?简明扼要叙述如何完成的任务,遇到了什么困难自己如何克服困难希望上司多点时间,多听听自己的汇报希望上司能够体谅自己,表扬自己2、评价的差异上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很
6、低。一般情况下,上司只关注结果,而很少对过程加以关注。中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。3、表达的差异评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级。工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。”上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度：第一种是肯
7、定、鼓励性的。第二种是不偏不倚、中性的。最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。4、信息的差异上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称的。如下所示：高层掌握的信息中层掌握的信息公司发展下一步的战略调整。董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求。与相关政府部门/相关行业管理部门的关系。公司的产权结果调整,资本运营,收购兼并。公司
8、的资产、负债和现金流量。公司的重大人事调整事项。公司的新部门设立,以及新业务的开拓。下属的工作情况。重要客户的情况。计划的进展状况。在开展业务时遇到的具体困难和问题。与各部门的配合和协调中所产生的问题。技术机密。专业性方面,比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息,软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息等。自己的工作状态。【自检】你是否曾经向上司汇报工作时，对上司的评价不满？现在，你如何理解上司的评价为何与你的期望有差距？_（二）汇报的要点1、精简上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以
9、，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。2、有针对性汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。3、从上司的角度来看问题由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，不是100的完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。而且，现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的
10、眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢?4、尊重上司的评价，不要争论在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。5、补充事实在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解。三、 水平沟通（一）水平沟通的障碍所谓水平沟通
11、，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。1、过于看重本部门，忽视其它部门下面来看看各个部门是如何看待自己，以及其他部门是如何看待这个部门的：生产部门心目中的自我我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。业务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。毕竟因为有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司又如何做生意呢？其他部门的看法他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根
12、本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。他们一天到晚就知道交货期限、生产日程、原料、品质管理，真不知道他们还懂些什么？市场部门心目中的自我公司的前途都靠我们，我们看得准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司走向成功。我们还有很好的眼光来应对变化中的市场，并策划出未来的成长。但即便如此，在公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道。幸好有我们在，公司的未来才不会出现问题。其他部门的看法他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常作业的实务相脱节，却忙着规划公司的未来；
13、他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。财务部门心目中的自我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告。其他部门的看法他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究开发，你都会发现自己的自我评价与其他部门对自己的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同
14、事之间的合作却是相辅相成，缺一不可。提示上下级之间直线管理的实现通过：授权工作指派指挥链强制而同级之间只能通过：建议辅助劝告咨询失去权力的强制性其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。在指挥链中，同级的职业经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。人性的弱点尽可能把责任推给别人以下是一个尽可能把责任推给别人的案例。在这个案例中，大家经常踢皮球，缺乏整体的意识，不能从组织的利益出发，都不愿承担责任，导致工作没效率。【事例】人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望平经理写一份职位说明书。平经理想：让我写一份，以后人招来了不合适，人力资源部又该把责任到推我身上了。于是他说：“写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求”部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比。【案例】公司电话机事业部与DVD机事业部经常打架。（二）水平沟通的方式1、退缩沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方
