公司内控制度建设工作情况汇报

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1、公司内控制度方面的基本情况说明2013年 4月 14 日一、制度体系的基本情况:截至到目前,公司内部制定并仍有效、在沿用的规范性文件（含各类管理办 法、实施细则、工作流程）共计 57 份,其中:安全、综治管控类 xx 份,生产组织、 服务质量管控类XX份，固定资产、设备及工程管控类XX份，人力资源管控类（包括 干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育培训、考勤休假加值班管理、社会统筹管理 等）xx份，物资采购、后勤管控类XX份，财务管控类XX份，其它管控类XX份。今年年初，按照集团“持续改善管理”的目标要求和自身开展“制度执行年” 的工作所需，公司对2012年之前出台的规范性文件进行了集中清理，结合

2、管控实际 需要整理出XX份现行规章制度，并分门别类提出了保留、修订、废止的意见。XX 份规范性文件中，公司将其中仍可沿用的 XX 份文件汇编成册并印发到各单位、各部 门供日常查阅，同时为后一步深入推进“制度执行年”的工作提供基础;另外对其中 的 XX 份文件提出了修改意见并明确了主责部门和完成时限，同时废止了 XX 份文 件。二、制度执行情况及相关措施:总体上来说，以“制定好”和“执行好”为主线，通过近两年多措并举的方式， 公司在制度执行力方面有了较大的改观，突出表现在中层管理团队、基层员工对集 团、公司各方面的管控要求、管控目的更明白，对规章制度的具体内容掌握的比较 到位，能做到“心中有数”

3、;二是在日常工作中能时时刻刻按规则处事，大到一个项 目的运作、一项工作的推进，小到一支笔、一件工具的购臵，都能按照集团和公司的 规定去处理。采取的具体措施:总的来说把握了以下原则:1、集团有明确规定的,按集团规定执行;2、集团没有明确规定的,按公司已有的规定执行;3、集团、公司都没有明确规定的,由公司会议集中商讨一个方案,权限范围内 的按方案执行,权限范围外的报集团审批同意后执行。1、抓好制度的“制定”环节:一是要求出台的制度要简洁、适用、有效。公司近两年推出的各项管理规定, 文字上基本上没有“穿衣戴帽”的废话,都是结合日常工作实际、有明确管控要 求、可操作性强的实质性内容。1二是要求制度要有

4、相对的稳定性,同时相互之间不存在冲突。这两个要求既是 为了保证制度的严肃性,同时也是为了避免操作部门和人员“无所适从”。同时通 过“必要会签”的环节,避免“各自为政”、互不通气,保证制度之间不发生冲突或 遗漏。三是制度要成体系,有连贯性,要求各部门在制度制定过程中要实现集团公 司分公司员工自我管理几个环节的无缝联结、全面对接,使公司规章制度执行 规范化、常态化。制度草案拟定后,第一步是制度主管部门企划部会签,这个目 的一是要对制度的内容、统一格式等进行审核把关,二是要对规范性文件给予单独 的序列编号,确保公司内控规则体系的一致性、整体性。2、抓好制度的“执行”环节:一是成套整理了集团近两年下发

5、的规章制度,并将电子版提供给了下属各单 位、各部门供学习、备查。后期将择机将集团层面的规章制度也汇编成册,提供更 为直观的书面版。二是清理、完善了公司的内控制度。将 2011年之前推出的 45 份有效制度汇 编成册提供给了下属各单位、各部门,清理的过程中废止了 3份制度,并计划后期修 订 12 份制度。对于 2011 年及今后年度出台的规章制度,公司将以年度为单位成套 整理、汇编成册,并形成惯例,方便查阅。三是抓好集团、公司两个层面规章制度的宣贯培训,让干部员工在准确掌握这 些规范性文件的同时,在实际工作中能践行到位。通过培训抓制度执行,是 2010 年 以来公司为提高规章制度规范、有效执行的

6、重要举措。公司规定,对集团、公司出 台的规范性文件,相关工作的对口部门必须事先仔细研读,在透彻掌握、领会要义的 基础上,要及时组织系统的宣贯培训。在培训师资的选择上,既有集团职能部门领 导、公司领导负责授课,也有公司职能部门负责人,甚至是专业技能过硬、基层实践 经验丰富的部门员工负责授课;在培训内容的选择上,我们根据轻重缓急,结合季节 性重点工作,有的放矢的选择内容,保证学习培训与一个时期的重点工作尽量挂钩, 以增强学习效果;在培训方式的选择上,既有全员轮训集中学的方式,也由自上而 下、从公司到班组分层分批分散学的方式;在具体授课的方式上,既有制度条款的详 细解读,也有结合日常实际、图文并茂的

7、案例分析。从今年4 月份开始,公司对全员学习轮训进行了统一的安排:一个月学一个专 题,每个月 3 期（每周四晚）,员工分批分期参加,确保每个员工每个专题都学到。总体上来说,在规章制度培训上我们始终把握着两点:一是要有实际效果,将制 度的关键点、核心内容准确传达给员工,让员工心中有数;二是要通过培训,让员工 感受到集团和公司的制度文化氛围,从大的层面上领会到集团和公司当前在做什 么、怎么做,今后准备做什么、怎么做。通过这些有实效的学习培训,我们想让员工 在接受、掌握、运用这些规章制度的同时,更可以让员工的所思所想、所作所为逐 步回归和统一到集团和公司的发展理念上来,这是一件很有意义的事。四是分层

8、次监督、强化各部门、各单位对规章制度的执行力度,把“调整观 念、转变作风、提升执行力”作为日常管理的一项重点工作持续推进。具体体现 在:1、通过修订中层干部管理及考核办法,加大中层管理团队在规章制度方面的执 行力度,对所有中层管理人员实行“百分制”考核,中层干部的月度绩效工资直接与 制度执行的质量等指标挂钩,按绩效得分发放绩效工资;2、打造一个有效的管控流 程,各部门通过每周至少一次的“周履职”方式检查各单位在规章制度方面的落实 程度并进行月度考核。从职能部门“周履职”的实际情况来看,我们达到了预期的 效果,部门通过现场调查,了解掌握了基层的真实情况,在检查公司各项制度、各项 工作在基层落实程

9、度的同时,也为基层做好了服务。3、专门安排企划部门负责督查 其他职能部门在规范性文件方面的执行情况,同时明确授权企划部加大问责力度,对 未按集团或公司规范性文件执行的行为,在按规定扣减责任部门月度绩效工资总额 的同时,另按干部管理办法扣减责任部门负责人的个人月度绩效得分。五是强调与集团的沟通。公司明确规定:各职能部门在日常工作中,要充分注 意与集团对口工作的管理部门加强联系、沟通和协调,使公司职能部门和集团职能 部门之间形成“热线”畅通、工作高效低耗的局面,避免具体工作中因缺乏与集团 沟通而导致“无用功”的现象出现,特别是要避免处理具体工作时出现“想当然” 的现象。【完】前几天在昆明参加了一个

10、企业标准化工作开展的培训班。回来后对是否需要 在企业内开展标准化工作感到更加迷茫了。据我所知,在已知的国际知名公司里面, 并没有企业标准化这样一个提法,只是在中国国内,在原有计划经济的基础上才在政 府的行政命令下出现了这样一个工作。重点在于企业内部的文档管理体制的建立, 以及一个企业内多个不同的体制都存在时,如何将不同体制的文件有机的整合的问 题。目前流行的做法是,文档管理的要求作为一般性的技术要求,并不只是适用于 质量管理体系的文件,它适用于任何体系的文档管理,在一个企业内部,不论有多少 个不同的管理体系，其文档要求都是一致的，因此,ISO9OOO对文档管理要求的部分 就可以完成这方面的基础

11、工作。但是,ISO9OOO中对文档的管理提出的要求仅仅是 原则性的要求，没有具体到如何列出详细的清单，以什么样的形式查阅，以什么样的 形式修改或编码,不同体系的文档如何相互索引和安排等,是采用电子版本或者纸质 版本,是否包括数据文件在内等等。这些具体的内容在各个企业内部都通过不同的 形式实现了。因此,从一个企业的内部一般使用者来说,因为工作中只接触自己所需 的文档,并不显得很乱。从文档的管理者来说,基于树状目录结构的存储模式,也给 出了清晰的体系脉络,文档的管理上不是困难。但是,这些只是文档管理的层面上。文档所代表的实质是一个管理体制,体制 就是公司的资源以及控制的方式,其中涉及到了一个公司的

12、方方面面。从管理者的 角度看这些文件,就不是这样简单了需要看清楚的是要管理的对象是什么,这个管理 过程中都有哪些活动,每个管理活动都涉及到哪些资源。这样每一个管理体系都有 自己的负载的网络图,不同体系之间的网络有共同的,也有不同的部分,甚至还有相 互冲突的部分。是否需要将其整合,这才是标准化工作的重点。由此来看,标准化工作的重要性还是有的,但是,从一个项目的正常完成必要条 件来看,需要有目的,策划,组织,行动。目的有了,就是将一个企业内部的多个体系 进行整合,统一,策划也可以由一两个负责的去完成,但是到了组织和行动时,就需要 付出更多的努力了。因为这是涉及到多个体系的问题,如果没有一个一统全局的有 权力的人说话,这一点就不要考虑了。回头再想,如果在一个企业内,多个体系已经共存很久了,其间并没有出现什么 冲突,这种整合还有必要吗?各个体系的认证,审核各自完成,互不干扰,又没有人需 要知道全部的内容,做这个工作的意义何在?但是有一点让人觉得很不爽,国家评比什么“中国名牌产品”时,经常要求有 这方面的要求,还搞什么“企业标准化良好行为”等级认定活动,这些都是政府行为, 如果一个外资企业,不按照中国的企业标准来做,就没有希望了。当然,纯粹的外资 企业也不参加中国名牌产品的评比了。