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1、心情型员工的人力资源管理初探摘要：心情型员工心情表达对组织绩效有越来越重要的影响，本文对心情型员工定义进行了界定，针对我国心情型员工管理的现状，提出有效的心情型员工的人力资源管理措施。关键字：心情型员工 实践特点 有效措施在现代经济生活条件下，随着服务性行业在产业结构和经济成分中的比例不断扩大，心情型员工的数量越来越多，心情型员工行为的心情性特征已经成为制约工作绩效凹凸和组织目标达成的重要因素。现代心情心理学的探讨表明，心情、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，对心情型员工进行管理，使之表现出与心情型工作相吻合的心情性特征，对于组织绩效的提高和企业的发展有重
2、大的意义。一、心情及心情型员工的定义 一般心理学认为：“心情是指伴随着认知和意识过程产生的对外界事物的看法，是对客观事物和主体需求之间关系的反应。是以个体的愿望和须要为中介的一种心理活动。心情包含心情体验、心情行为、心情唤醒和对刺激物的认知等困难成分”。随着对心情探讨的深化，Hochschild首先提出心情性工作，为心情型员工的探讨建立了理论框架。Hochschild将心情性工作定义为“管理自己的情感以建立一种公众可见的表情和身体展示，从而获得酬劳的一种劳动方式”。 Hochschild A R. Emotion work : feeling rules, and social structu
3、re. American journal of Sociology,1979,85:555-575Morris和Feldman(1996)认为心情性工作是人际交互作用的过程中，为表达组织所期盼的心情所做出的努力、安排、限制。该定义强调心情性工作要求是工作的一部分。 Morris J A, Feldman D C. The dimensions, antecedent, and consequences of emotional labor .Academy of Management Journal,1996,21:989-1010Grandey(2000)认为心情性工作是为表达组织期望的心情
4、，进行的必要的心理调整加工，即为调整心情行为而进行的目标确认、安排、监控、信息反馈等内在心理活动。Diefendorff和Gosserand(2003)从心理限制论的角度，将心情性工作界定为对心情不协调的监控和调整的加工过程，即心情性工作是职工持续监控自己的心情表达与表达规则之间是否存在差异，并努力采纳肯定的心情调整策略降低差异的心理限制过程。我们认为心情型员工是从事心情性工作的员工，这类员工在工作中不仅要付出脑力，体力，还要额外的付出自己的情感、心情，如在飞机上为乘客供应服务的空姐就要表现出愉悦的心情；在殡仪馆工作的服务人员就要表现出悲伤的心情。心情型员工心情的付出对于提高组织绩效有很大的意
5、义，但对于心情型员工本人却有肯定的心理压力，所以这种付出应给及恰当的回报，主动地促进员工表达出适合本职工作所须要的心情。二、我国心情型员工管理分析（一）国内心情型员工相关探讨乔建中、孙俊才（2005）将国外的心情性工作探讨介绍给国内心理学界后，国内心理学领域的探讨者起先感受到心情性工作探讨的迫切须要。在2006一2007的两年期间内，中国期刊网上可查阅的相关文献达17篇之多，有涉及实证方面的，如马淑蕾等的探讨，“心情劳动：表层动作与深层动作，哪一种效果更好?”有涉及理论方面的，如陈秋萍的“我国饭店心情劳动管理探讨”等等。可以说，心情性工作探讨达到了“火热”的阶段。探讨心情性工作的文献不在少数，
6、但把从事心情性工作的员工称之为心情型员工对其进行探讨的文献少之又少。（二）心情型员工管理实践特点目前我国企业对心情型员工的管理相识有些不足，很多组织将心情性工作管理等同于员工手册中的心情表达规则，以致员工所付出的心情性努力和所消耗的心理资源、付出的心理成本不能得到有效补偿，造成员工在心情性工作的观念上不明确、行为上不主动，制约我国企业的发展。1、薪酬制度设计不科学心情型员工的薪酬结构不合理。心情性工作有明确的经济目的，PhiliiPs(1996)指出，员工“为了得到工资而微笑”但是，迄今为止，我国企业的薪酬制度大部分建立在员工所付出的体力劳动和脑力劳动确定的工作量基础上。员工所付出的心情性工作
7、，没有明确在组织薪酬制度中体现出来，目前，我国企业的薪酬体制没有发挥出对员工心情性工作的激励作用。2、聘请和培训缺乏针对性首先，在聘请工作中，组织管理层急功近利，关注于员工的外表、举止等外特征，忽视员工与组织价值观的一样性和心情性工作实力等内在因素。其次，在培训工作中，组织培训工作以工作技能培训为主，忽视人际沟通等心情性工作基本技能的培训。员工与组织价值观的不一样导致“我们是一家人”的心情感受规则难以建构。而忽视心情性工作技能的组织培训则从员工个人实力上制约了组织员工整体心情性工作氛围的营造、发展。3、心情表达规则有不足我国企业中，较明确的心情性工作管理措施可能只有心情表达规则，企业的工作岗位
8、职责和员工手册中一般都有明确的心情表达描述，但是，对于我国某些企业来说，心情表达规则的确有一些不足之处：从组织管理力度上讲，组织难以监督、限制心情表达规则的执行状况。如，对酒店销售人员，组织很难从细微环节上规范他们的行为，监督他们的心情表达特征。其次，从人力资源管理中的激发员工潜能上看，组织制定心情表达规则是出于对员工的低信任度，员工只需机械地执行这种有惩处性质的心情表达规则。机械性的心情表达规则对于擅长驾驭自己的工作、自主性较高的员工来说，是一种参照标准。自主性较高的员工能够确定在某种情形下是否遵循某种表达规则，并能够把自身的特性与风格融入到心情表达中，根据自己特有的方式轻松而好玩的工作，使
9、自己在工作中保持了良好的心情状态。但是，对于一些自主性较差的员工，有惩处性质的心情表达规则就可能会导致他们对表达规则有抵触。于是，他们可能只会从经济利益动身，空洞的“扮演”心情表达规则规定的行为。scbwabe(1993)的探讨支持这点，认为心情表达规则使个体自我同一性降低、社会交往规则奄奄一息。据此，心情表达规则不能帮助组织管理层激发员工进行心情性工作的主观能动性。三、心情型员工有效管理的措施（一)以岗位分析为基础，引入心情工作量表，提高聘请质量对心情型员工的管理应当从源头上把握，在聘请中尽量找到合适的人选，考虑员工气质和性格与心情型工作的合理搭配。组织应当规范岗位分析，不要只看到岗位所须要
10、的专业学问、工作阅历等，重点分析该岗位所须要的心情性工作特征。一般而言，典型的多血质和外向型性格的员工开朗、乐观、自信，擅长表达，喜与他人沟通与沟通，正向心情多一些，我们就把这类员工放在须要正面心情的心情型工作岗位上；典型的抑郁质和内向型性格的员工封闭、悲观、自卑，缄默寡言，把情感压抑在内心而得不到释放，负向心情多一些，我们把这类员工放在负面心情的工作岗位上。假如你聘请的员工本身气质，性格就不适合心情型工作，那么后期的一些培训成本可能就相当的高，在前期的工作中也会不尽如人意。在聘请中，尽量运用多种方法考察应试者，比如气质测验，九型人格测试等等尽量找到与心情性工作本身要求相符的应聘者。引入心情性
11、工作量表，是一种特别有效的方法。在聘请工作中，企业往往急功近利，关注于员工的专业学问、工作阅历等，忽视员工与企业价值观的一样性和心情性工作实力等内在因素。心情性工作量表可以了解应聘者运用心情性策略的倾向性和自我限制水同等因素。如，Chu(2006)在Kruml的维度理论和量表的基础上开发的酒店业心情性工作量表(Hospitality emotional labor scale)，包括两个维度：心情失调(11个项目，a=0。89)和心情性努力投入(8个项目，a=0。77)。有效的心情性工作量表可以帮助酒店选拔出有实力进行心情性工作的员工，淘汰那些心情限制水平很低的人。而且，心情性工作量表还可以筛
12、选出情愿投入心情努力的员工，保证员工与企业在价值观上的一样性。（二）运用多种培训方法，提高心情型员工认知心情和心情表达实力针对现在心情型员工培训现状的不足，笔者认为应从两方面加强培训，主动促进心情型员工的正确心情表达，以提高企业绩效。1、通过讲授法对心情型员工完成对所从事工作的认知培训认知培训能使员工认清工作所须要的心情表达规则，并认同这些心情规则对完成本职工作的重大意义，使心情型员工从内心深处情愿在工作中表达出与之相适应的心情。同时使员工认同本行业和企业的文化价值理念，在培训中可以适当进行一些拓展活动和嬉戏，使心情型员工主动地加入到培训中。2、通过角色扮演熬炼表达心情性实力，增加深层扮演培训
13、，丰富培训内容在过去的培训工作中，往往以工作技能培训为主，忽视人际沟通等心情性工作基本技能的培训。Hochschild提出，员工通过三种不同的策略进行心情性工作：表面扮演、深层扮演和真实扮演。心情型培训的重要内容之一就是激发员工的心情性工作动机。有效的员工培训可以指导员工在其心情感受与心情型工作要求的心情表达规则不一样时，运用深层扮演策略，重新评价消极情境或者将留意转移到主动的心情体验上，以变更不利状况，获得心情性工作所要求的心情体验，例如，引导员工与客人“角色互换”，设身处地地替客人着想，通情达理地谅解客人的言行和看法，为其供应最须要的服务。（三)以心情性表达特征为关键指标，全方位进行绩效考
14、评心情型员工在工作中要表达出的职业规则要求的工作心情，与一个科学公正的绩效考评体系是分不开的，这种绩效考评体系对于员工表现出的正确职业心情通过薪酬等一系列措施赐予正强化，对于不符合职业要求的心情赐予负强化，而且要对职业心情标准化，通过设计详细的考核指标标准，使每一项考核都详细化，科学化。比如说饭店服务员的职业心情要求员工对待顾客要热忱，那热忱的标准我们可以给出几个详细的指标：与顾客的距离、声音的凹凸语调、肢体动作等。考核上，组织不仅要看其完成工作量，重点考核心情型员工是否是工作中表现出与心情性工作相吻合的心情性特征。由于组织本身监督心情型员工是否恰当表达了工作所须要的心情难度较大，因此可以通过
15、360评价法，客户、同事、自身、上级和下级的评价，以客户、同事和自我的考评为重点，来考察心情型员工的心情型特征，由于员工接触最多的是客户，因此客户对员工的心情型特征表现最有发言权，所以在这个评价中我们把客户的评价赐予50%的最大比重，其次是自身的评价，我们应赐予心情型员工充分的信任，一个人心情的表达自身最为清晰，我们通过自己的评价来看自己究竟是否付出了工作所须要的心情性工作特征，然后是同事，同事之间的相互监督可以避开考核的片面化而带来的不公正，我们也赐予20%的比重。评价体系客户评价50%自我评价20%价同事评价20%上级下级以客户评价、自我评价、同事评价为重点的全方位评价体系这种科学化的绩效
16、考评体系能公正的计量考评结果，为薪酬、晋升供应科学的依据，营造公正的企业氛围，激发员工的工作主动性，从而有利于正确的心情导向。四、结语心情型员工是一类特别的员工群体，其在工作中除了有脑力和体力的支出，还要有心情、情感的付出，这就要求心情型员工有更好的驾驭自己心情的实力，同时，企业主动对心情型员工进行管理，营造良好心情感受氛围，关注员工的心情性工作，通过心情性工作管理，降低心情性工作的消极后果，增加其主动效果，提高员工的工作满足度和华蜜感，从而实现员工和企业的共同发展。参考文献：1 Hochschild A R. Emotion work： feeling rules， and social structure J. American Journal of Sociology.1979， (85)： 555-575.2孙俊才，乔建中.心情性工作的探讨现状J.心理科学进展
