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1、人力资源新趋势与E化一、前言 主题分成两部份： E-HR与E-Recruiting。其实E-Recruiting一般在网路上都可以看到比如104等相关的网站；其实人力资源包含的非常的广，从招募、当人员招募进来时，必须研究并将人员放置在最适当的位置。接下来是规划一系列的薪资福利，再来就是生涯规划以及升迁的福利等相关做法，最后就是绩效评估，之中下来是有非常多的脉落。在一九八0年初期，人力资源这相关的名词并未出现，当时在台湾大部份人力资源主管的别称是人事，也就是管理人的事情的人。基本的工作就是发薪水、单纯的人才招募。到了八0年代的后期，当时正巧我加入了摩托罗拉公司，当时在公司有一个改组的动作，第一次
2、听到HR，也就是人力资源。所谓的人事和人力资源的差别为何？人力资源是以人当作资源来发展。相较于之前的人事，是有包含部份的IR，有公关的责任。所谓的责任就是促进劳资关系相关的和谐，避免造成不必要工会或是劳资争议的相关问题出现。所以当时人事在规划薪资方面，规划的主要依据是在于如何防堵这方面的情况发生；但是到了九十年代，人事的主要任务变成是如何将公司的人员的才能发挥出来，所以就有相关的做法出现。 网路上有一篇报导名为五年级同学会，所指的对像是以民国五十年到五十九年所出生的人。也就是说时代在改变，这些五年级的族群是指为青春期后期的人。因为这些族群没有经过战乱，没有经过时代的动荡。在五十五年出生的后的人
3、，通常都有听过所谓的新新人类。现在又出现所谓的 X世代、Y世代以及E世代。所以在做人才招募的时候要如何面对这些新世代的人呢？公司的主要目的是如何把这些人转化成公司真正的资源，面对有许多的新新人类，公司要如何的经营才能应对这些变迁。另外就是公司在招募同时，如果当初人员进入公司后所预期的结果跟后来进入公司的落差非常的大，这对于人力资源方面是非常不利，可能导致公司的人员退步。 二、新世代 HR （一）、什么是新世代？ 所谓新世代是指高度 E化，所重视的人是自己。所以新世代是高度个人化的世代。所谓新世代是指E化，也就是资讯技术是非常的重要。人与人之间的沟通是非常的快速与频繁，但相对是渐渐地淡薄。网路的
4、广大，已经使得世界就在你附近。电子化以及生命科学越来越重视。这些因素导致目前的新生活方式以及新公司方式的改变，所以速度也加快。一方面这也是一个知识经济的时代，如果拥有多面的知识，力量会非常的大。 （二）、新世代的挑战 1、 国际化 来自各地、各处以及任何人、事、物的风险。先进的科技以及做事情的方法会有所改变。进度是否永远可以比同业更快是非常重要的，摩托罗拉公司当初在早期推出掌中心钻的手机款式，但是因为当时所限定的用户是给公司的高阶主管以及企业主，所以销售对象有一定的限制。但是因为当时的其他行动电话的研发大厂，例如易利信以及诺基亚公司由于研发速度快，再加上在市场的能够被一般的消费大众接受，所以在
5、量大的情况下价格会压低，相对的公司对于新产品的研发太慢，结果竞争力不足。所以速度太慢是成为企业足够的伤痛。企业的主要竞争要素为策略、品质、研发、还是人力资本，其实一个企业主要成功的因素，主要是由企业的核心竞争力，这关键到企业是否能在市场上生存下去。之前所提到的摩托罗拉能在市场上生存下去的主要原因是公司本身有很好的产品，行动电话以及呼叫器。但是后来产品的严重落后是已经来不及，根本无法与对手竞争。国际大厂 IBM由于自我的品牌以及科技领先都是公司的策略，所以一个公司必须确认公司的核心竞争力在哪?War for talent。因为百家争鸣，各行各业的有着剧烈的竞争。目前最热门的是研发部分，相关的人才
6、也备受重视。客户第一，到底市场上谁是人力资源的客户，公司的全部员工也是人力资源的客户。HR的能力，公司的人力资源为了因应未来的人力资源开发，人力资源本身是否已经做好准备？ 2、大环境的改变 第一个是知识就钥匙，也就是说一个人如果拥有知识，就可以解开许多的问题。客户是大王，这是从国外翻译而来，也就是 Customer is the King，一切以客户为尊。Market share to mine share的意思是指不是只有单一商品能够占有市场，以行动电话而言，消费者在换行动电话时会有许多的选择。换句话说，当功能以及新产品不断的推陈出新时，消费者会选择新产品来替换手边的用品；接下来少规格以及私
7、人化，所谓少规格是指产品要有较少的产品规格限制，产品才能发展多样化。私人化是指就是针对不同的族群而设计的产品，让顾客使用上有成就感。国际化，不管是贸易或是制造业都有往大陆的可能。上下游垂直整合，也就是外包、合作厂商以及网路之中的策略联盟等相关的合作，最近有一个大新闻就是惠普与康柏的合并案，虽然目前的情况并不是非常的明朗，相关的作为仍有须观察。数位化，虽然现在的环境并不是真正朝向数位化，但是将来的环境一定是慢慢朝向数位化。所以大环境会变成有新游戏、新规则，这样的情况下会有风险及机会，所以企业、创新及企业家的精神都要做因应的改变。 3、在组织上旧世代与新世代之间有什么不同？ 在旧世代，因为速度的缓
8、慢，所以是渐进式改变。再加上稳定，目前有许多比较年长的人也许一辈子只有换了一两个工作，但是现代的人也许会时常换工作。再者能够清楚界定产业领域，一个公司是否能够界定公司真正的发展方向，以及是做为上、中以及下游的厂商，是需要界定清楚。接下来是资源来自权位以及本土市场，接下来是员工忠诚度，员工对于公司有很大的忠诚度，现在最热门的话题就是退休金的问题，这方面也引发许多劳工对于政府相关的抗议，所以退休金是许多劳工所关切的问题。以新世代而言，在经常、间接的改变中，在破坏的环境之下必须要有创新的改变。流动的价值观在对与错之间的标准已经是非常难评价。难以维持的竞争优势，也就是说公司的营收每年度会有所不同，如果
9、环境的大幅度改变，所以竞争优势是非常难以维持的。国际化市场，由于台湾的内需情况因为不高，所以必须积极拓展国外市场来扩大需求，增加公司的订单。员工的自由度在现今的社会中视非常大，尤其是生涯规划在许多人心目中是非常重要的。 4、企业所需做的改变 这方面也同时在新旧企业中有所比较。在旧企业中所强调的是品质，相反的在新的企业中不只强调品质，同时也强调速度，而且是全方位的速度。许多企业可以根据相关的表格来评定公司的状态是属于新的企业还是旧的企业。旧的企业不外乎是注重品质、一致和控制、规模经济、客户至上、客户导向之创新、员工发展、风险管理以及价值导向。然而在新的企业中除了强调旧的企业，更增加了一些所强调的
10、地方。所强调的地方是速度、弹性和敏捷，也就是能否因应市场的快速变化。数字化和区隔化，针对公司的客户分析以作为区隔。对客户亲密，也就是针对客户作个人的化的设计。科技导向之创新，是 IT或是e化让公司的运作方式有所不同。在组织能力方面，如果一个公司是强调以行销为导向的策略，公司在这方面的人才是需要非常注重。所谓的策略赌注，视公司的策略关系到公司未来的发展。策略伙伴的决定与合作是非常的重要的。 5、 组织特征的改变 旧的组织所呈现的规模经济，也就是公司的生产如果没有到达一定的产量，是无法生存下去。第二项为工作标准化，也就是在公司时常所看见的 SOP、员工守则、员工规则等相关的措施。第三项是缺乏财务资
11、本。第四项是中央集权。在新的组织方面所强调的是特殊化以及个别化。工作的客户导向，就是工作上会以客户导向做为设计。弹性化，员工以技术为准，也就是说个人化的设计是关系到产品以及技术的设计。这一方面同时也牵涉到公司再做人才招募的同时需要许多不同个性的人，才能做出多样的产品。所谓有DISC，D就是指主导型的人，I就是喜欢与人互动的人，S是属于很稳定的人，C就是属于稳谨慎的人，分别是以老虎、孔雀、无尾熊以及猫头鹰这四种动物来代表。所以公司的人需要这四种的人的组成来成就公司，人的组织才可以弹性化。第五项是缺乏人力资本，许多企业在于人力成本上是不高，特别在新竹科学园区方面是非常的普遍。有一个网站主要谈论的是
12、高科技论坛的网站，网站中对于许多高科技公司的评价非常的多，相对的公司的批判也非常的多。对于园区公司的一些做法及策略，如成本外部化或是股票发放的相关做法评论。第六项是中央集权为者及保卫者。这与中央集权是不同的，因为leadership不只是集中在一个人的手上，也许是集中在一个集团上。以目前有许多欧美的国家，许多大公司的CEO并不只有一位，甚至有两到三位。以摩托罗拉而言，公司的总经理就有三位。台积电的经营决策者就有三位，甚至慢慢扩大中，所以变成是以群体为组的领导中心。 6、 人力资源角色所需要做的改变 1）. 人力资源在旧的角色如何扮演 (1) 介绍传统的人力资源 人力资源主要负责例如薪水给付或是
13、其他等杂事。其实人力资源包含的范围非常的广，主要有生老病死。例如公司的员工的保险以及其他等事项，皆属于人力资源等工作内容。 (2) 服务的是内部的客户 所以相对的要培养 Personal skill与员工相处的技巧。 (3) 建立个人技巧 (4) 执行公司策略 有关于公司的征员与裁员，人力资源必须去执行。 (5) 保护公司文化 (6) 发展政策和计画为旧组织人力资源所扮演的角色 2）.人力资源在新的角色扮演 (1) 支持企业重要目标 不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。 (2) 服务公司的客户 人力资源不只是对于服务内部的员工，对于公司的客户也必须延伸这方面的关系。例如外部客户可
14、能要求公司的人力资源就公司的相关做法，如教育训练等措施传承给公司的客户，例如品质的概念。或是将公司一些好的做法与上下游厂商互动交，因此这方面服务的对像是公司的客户。 (3) 建立组织能力 (4) 建构企业的能力 (5) 是保证一致的价值观 以台积电的价值观为例，台积电在招募员工的时所打上的口号，第一个是志同道合的人，所谓志同道合，也就是台积电的十大经营理念。所以每个公司有自己的 vision and mission，人力资源主管就必须要以公司的经营理念来寻找合适的人。例如台积电的经营理念第一条准则就是真诚，也就是不弯曲与不扭曲。 (6) 发展引导性原则 引导其他的客户发展人力资源，而不是帮助建
15、立他人建立相关的人力资源。 企业文化与管理哲学之间到底有什么样的冲击？冲击是在旧角色中， HR是主管的伙伴，而不是员工的伙伴，是属于比较官方的。现在HR所扮演的新角色中，HR是企业的领导者。但是人力资源为何是企业的领导者，应该是企业的研发部门甚至是其他的部门才是企业的领导者？人力资源原本被定义为支援的部门，为何人力资源变换成企业的领导者。人力资源涉及到文化层面。如果公司愈扩大原有的市场占有率，必须要将新的价值观念导入企业员工思想及做法中，所以人力资源是企业的领导者。并且不同的领导者会成为不同的企业文化。例如有些公司崇上集权管理，公司所有的决策必须由高层主管决定，相对的决策的速度会非常的缓慢，必
16、须透过层层的管理才能决定。有一些公司是采授权制，就是将决定权充分的交给主管决定。以台积电的例子而言，因为台机电有一位非常睿智的董事长，除了平时鼓励员工多多进修外，对于产品的制程以及处理程序也非常的注意，所以台积电的人力资源规划除了须负责大范围的架构建设外，对于小范围也需要作细节规划，这是稳抓稳打的做法。 (七) HR效能指标的改变 1. 在旧的指标上 (1) 员工作满意度调查 结果通常可做为员工对于公司的评价为何。 (2) 内部客户的满意度 (3) HR活动力 (4) 人员配置程度 主管需要配置多少的员工，还是主管不需要配置任何的员工等。 2. 新的指标 (1) 员工的约定与生产力 谓约定是指员工对于工作上注入多少心力以及生产力是否高。 (2) 外部客户满意度 公司与上下游之间人力资源交流的程度。 (3
