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1、研发本部部行政管理理体系建建设的若若干建议议某集团通通用软件件有限公公司管理过程程改善部部目 录录文档类别别使用对对象31导言言41.1 目的41.2范范围41.3术术语定义义41.4参参考资料料41.5版版本更新新记录442. 行行政管理理现状552.1 对建立立严密的的行政管管理体系系的期望望522 组织、岗位和和项目管管理523管管理724 目标管管理上的的差距993拟推推荐的一一种行政政管理的的参考模模式11131 行政管管理组织织的参考考模式112311 组织织应遵循循的原则则：133312角色133313 岗位位144拟推推荐的一一种可行行的实施施步骤11641 统一思思想、转转变
2、观念念1642 要重重视目标标驱动11843 要定岗岗定职11944 要建立立沟通渠渠道“数字字神经系系统”2045 要重视员员工，尤尤其是中中、高层层人员的的培训22046 要通过过重担子子发现人人才21147 要营造造群策群群力的文文化气氛氛2148 逐步改改变单一一的考核核方法22149 要从基基础做起起22文档类别别使用对对象文档类别别本文档是是某集团通通用软件件有限公公司管理理过程改改善部对对研发本本部行政政管理体体建设的若若干建议议。使用对象象本文档为为公司机机密级文文档，未未经公司司总经理理的书面面认可，不不得提供供给以下下人员以以外的人人员阅读读：开发本部部中的部部门副经经理以
3、上上的人员员;管理过程程改善部部人员;公司总经经理、副副总经理理。1导言言1.1 目的 为为公司高高层经理理、部门门经理们们如何在研研发本部部各部门门建立严严密的行行政管理理体系，提提供一种种参考模模式。1.2范范围本文档中中共包含含了以下下内容： 1 导导言 2 行行政管理理现状 3 拟拟推荐的的一种行行政管理理的参考考模式 4拟推推荐的一一种可行行的实施施步骤 附录1.3术术语定义义1.4参参考资料料1 研发发本部行行政管理理体系状状况调查查报告 SSEPGG 19999.9.2 财务务产品与与财务产产品部的的建设与与发展财财务产品品部 1999?.?1.5版版本更新新记录修改编号号修改确
4、认认日期修改后版版本修改位置置修改方式式(AMDD)修改概述述内容修改请求求号00019999.09.V1.00A草稿2. 行行政管理理现状2.1 对建立立严密的的行政管管理体系系的期望望从调查的的结果来来看，大大家的心心态是不不一的：第一类：抱有较较大的的的期望，认认为“建立严严密的行行政管理理体系很很必要”，希望望“尽快建建立严密密的行政政管理体体系”，“明确体体系包含含的内容容”，这样样“有利于于工作目目标的实实现。对对管理考考核、工工作规范范化、资资源利用用率都很很有帮助助；对公公司及产产品等的的中长短短期目标标的制定定与目标标实现都都是一个个保障”，其中中有 个员工工，在调调查表中中
5、提出许许多有益益的建议议，例如如“建立并并逐步健健全公司司和部门门级的各各项制度度，最好好能够量量化，做做到有章章可循”，应提提高“管理的的透明性性，建立立内部监监督的制制度”，要以以“促进开开发，提提高效率率为原则则”。第二类类，有期期望，但但有担忧忧“觉得公公司在管管理方式式和具体体操作上上都存在在许多问问题”，不是是一朝一一夕可解解决的，所所以提出出“应该逐逐步”“管理理应适度度”，不要要搞的管管理岗位位设置太太多，所所以提出出“精兵简简政”“避免免机构臃臃肿”。第三类类：不抱抱太大希希望，加加上自身身业务上上压力重重，这次次实际填填写调查查表的只只有211人，只只占研发发本部总总人数的
6、的21%，个别别部门只只占7%。22组组织、岗岗位和项项目管理理 研发本本部：设设总经理理1人，本本部下设设9个二二级部门门（分产产品部、事业部部、项目目部、技技术部四四类部门门，但本本部不设设独立管管理部门门，仅刚刚设项目目管理和和配置管管理两个个岗位，本本部共998人。总经理理并兼任任成员115人的的石化项项目部负负责人。 财务产产品部：设正、副部门门经理33人，部部门成员员共277人。正正经理抓抓总，副副经理按按任务分分工，下下设5组组1岗，每每组2-8人。 商业事事业部：设部门门经理11人，部部门成员员共8人人。酒店事业业部：现现设产品品经理11人、项项目经理理1人，部部门成员员共9人
7、人。目前前项目经经理精力力放在铁铁路酒店店项目开开发上；产品品经理抓抓服务、新版软软件、老老版软件件维护、市场、实施。 全组组9人，除除一人做做市场外外，其它它6人33个偏重重开发；还有33人偏重重实施、维护，有有时也参参加开发发。 EERP事事业部：现设部部门负责责人1人人、产品品经理11人，部部门成员员共8人人，另设设项目负负责人11人。 部门门负责人人负责项项目实施施，产品品经理负负责市场场、签单单、用户户调查、外部合合作。MRP事事业部：现设部部门经理理1人，部部门成员员共5人人。下设设2个组组，其中中一组任任担3个个项目。 部门门经理主主要抓计计划、任任务分配配、资源源调动、奖金分分
8、配、技技术方案案讨论（不不求统一一）。PACSS事业部部：设正正、副部部门经理理各1人人，部门门成员共共8个人人，分成成两组，实实行分级级管理，部部门正经经理只管管两人。一组44人，负负责开发发，由刘刘冬负责责；一组组3人，做做渠道市市场，由由李晶兼兼任负责责人。石化项目目部：负负责人由由蔺国兼兼任，成成员155人，其其中从事事开发、实施推推广8人人，写程程序3人人，技术术服务44人。115人中中有经验验者8-9人。金融项目目部：设设正、副副部门经经理各11人：正正经理主主要负责责行政、技术工工程、用用户关系系、合同同；副职职还兼任任项目经经理。S F技技术部：现设部部门经理理1人，部部门成员
9、员共5个个人。 综上上所述，公公司研发发本部组组织、管管理岗位位和任务务管理的的现状可可例表如如下：任务或指指标编号号任务或指指标内容容研发本部部财务产品品部金融事业业部商业事业业部酒店事业业部ERP事事业部MRP事事业部PACSS事业部部石化项目目部SF部I1部门成员员人数98271389858155I2现设部门门经理或或负责人人1321221211I3现设项目目组或业业务组9422221I4部门现有有项目或或任务36615311I5部门管经经理理宽宽度9434143I6管理深度度3221122211I7管理业务务管理宽宽度434143I8成员从事事业务宽宽度345939443I9成员从事事
10、项目或或任务宽宽度449 但大家家认为：1) 部门正、副经理理之间在在管理上上尚无明明确分工工（财务务产品部部）2) 部门管理理职责不不清晰，很很难定岗岗定职。（金融融事业部部）3) 事业部人人员流动动性大，项项目分散散，不便便监管，且且部门管管理力量量薄弱，经经理又兼兼做市场场，往往往无暇顾顾及管理理，这是是建立严严密的行行政管理理体系的的主要矛矛盾。（金金乔梁）4) 岗位职责责也不是是太清晰晰 显然然，从现现有组织织、岗位位设置来来看，百百多人的的研发本本部仍保保留通软软创业阶阶段的组组织特征征。研发发本部处处于弱管管理状态态，研发发本部的的整个组组织系统统的运作作几乎全全部基于于二级部部
11、门（产产品部、事业部部和项目目部）自自身独立立运作。而这些些部门经经理都是是从开发发人员中中提升的的，在任任职后，全全没有按按岗位培培训，公公司也没没有为他他们提供供可遵循循的行政政管理方方面的规规范、制制度，加加上部门门间也缺缺乏相互互之间的的交流。所以，每每个部门门的运作作模式差差异甚大大。对有些些小部门门来说，如如果这些些部门承承接的任任务少的的话，部部门经理理感到不不需要多多少管理理，一共共4、55个人，大大家整天天在一起起，遇什什么事大大家说一一说就行行。有的事事业部，虽虽成员不不多，但但“流动性性大，项项目分散散，不便便监管，且且部门管管理力量量薄弱，经经理又做做市场，往往往无暇暇
12、顾及管管理”，有的的事业部部，人少少项目多多，部门门经理长长期在外外，泡在在某个项项目的开开发、实实施、维维护上，在在管理上上难以有有精力顾顾及。所所以，这这种事业业部均处处于被动动管理，只只有公司司有事，或或者成员员有事，才才管一管管。其中，在在管理上上比较好好的有两两类，一一类人多多，任务务比较单单一，部部门经理理 团结结，使管管理者在在管理过过程中想想了些点点子，在在组内自自行建立立了许多多作业层层的规范范、规章章和制度度，例如如财务产产品部成成员认为为本部门门在计划划管理、规范化化管理、制度化化管理、部门交交流、人人员出勤勤、设备备资源管管理、成成员协同同方面均均做的较较好。再有一一类
13、，领领导强，虽虽成员也也不少，任任务也重重，做千千万以上上的大项项目，面面也比较较宽，成成员虽忙忙，也很很累，但但大项目目使他们们有成就就感，加加上领导导的权威威性和有有效的面面对面直直接管理理。虽然然在规范范化管理理、计划划管理方方面 有有欠缺，但但运行得得还可以以，当然然，这种种管理法法无论对对管理者者还是被被管理者者都感到到太累。普遍认认为，现现在研发发本部的的管理机机制仍然然沿用了了“作坊式式”管理机机制，存存在许多多问题，有有许多抱抱怨，出出现低水水平重复复开发、人才流流失不足足为怪。一个研研发本部部的总经经理，又又是公司司的副总总经理，又又是承担担千万以以上大项项目的石石化项目目部
14、的负负责人，还还未设副副手，还还亲自分分管理石石化项目目的分包包，还是是盯石化化新项目目的高级级售前人人员。这这样，对对研发本本部的行行政管理理当然无无暇投入入多少精精力了。各二级级部门期期望的“公司应应有一个个战略目目标”，“公司应应明确哪哪些是方方向”，哪些些“产品先先完善”，部门门的“规范化化和制度度化建设设”有谁来来考虑，谁谁来制定定呢？23管管理现在，先先来引入入“研发本本部行政政管理体体系状况况调查报报告”中的“各部门门管理评估估总分表表”：各部门管管理评估估总分表表 部 门门目标管理理规范化管管理3制度化管管理部门交流流培训部门内外外关系员工考评评奖惩环境管理理过程改善善其它管理理合计序财务产品品部 88555562
