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1、 中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点工商管理专业毕业论文 题目：绩效管理姓 名： 汪佳辉 年级15秋工商管理专科 学号：46指导答辩日期：成绩：办学单位(公章)： 惠安电大工作站2016年10月25日摘 要容摘要绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。但是在我国企业中，绩效管理实施的效果不佳。因此，正确认识绩效管理，根据企业实际对企业进行科学的绩效管理，对于企业绩效目标的实现具有十分重要的理论和现实意义。本文在对绩效管理理论进行了深入的探讨基础上，分析了平安养老险公司的人力资源现状和绩效管理中存在的问题，继而对建立和完善公司绩效管理体系的有关问题进行分析研究，针对绩效管
2、理的准备工作、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果应用等各环节做出有针对性的、可行性的设计，最后通过绩效管理体系的运行来检验其实际效果。 本文研究的目的在于将平安养老险公司单一的绩效评估上升到绩效管理的全过程，使绩效管理紧密围绕公司的实际情况，成为能切实提高公司整体绩效和员工能力的一种管理工具和手段，也希望籍此为更多企业提供参考和建议 。关 键 词绩效，绩效管理，关键技术指标目录第一章绪论81.1论文研究的背景、目的和意义81.1.1论文研究的背景8第二章绩效管理理论综述92.1绩效管理基本概念92.1.1绩效的含义92.1.2绩效管理的含义102.2绩效管理的关键业绩指标10
3、2.3绩效管理的流程11第三章PA公司绩效管理现状评价133.1公司现状133.1.1公司简介133.1.2人力资源状况143.2 PA公司绩效管理中存在的问题153.2.1缺乏科学的绩效管理系统，把绩效考核当成绩效管理153.2.2缺乏科学的绩效指标体系16第四章PA公司绩效管理体系设计原则与思路164.1设计原则164.1.1与公司战略目标相联系的原则164.1.2形成完整体系的原则164.1.3重点突出、关键业绩为主的原则174.1.4公平、公开、公正的原则174.1.5成本最小、效率最高的原则174.1.6简明、清晰和易操作的原则174.2设计思路184.2.1绩效标准做到具体、量化、
4、易理解184.2.2在全面考核的基础上强调对任务绩效的考核184.2.3发挥绩效计划的重要作用184.2.4强调绩效沟通的作用184.2.5重视绩效反馈面谈194.2.6合理运用绩效考核的结果19第五章PA公司绩效管理体系设计205.1工作分析215.2关键绩效指标体系设计225.2.1关键绩效指标体系构成225.2.2确定关键绩效指标225.3确定考核周期235.4确定考核评价主体245.5绩效管理工作流程265.5.1绩效计划265.5.2 绩效计划的实施与管理285.5.4绩效反馈与面谈315.5.5绩效结果的应用33结论34参考文献35 / 第一章 绪论1.1论文研究的背景、目的和意义
5、1.1.1论文研究的背景21世纪是知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是当代经济发展的第一资源。人力资源管理是企业管理的核心容之一，而绩效管理又是人力资源管理的核心问题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，而绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务与绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。1.1.2 论文研究的目的与意义绩效管理是人力资源管理的核心工作。
6、它是以目标为导向，将企业要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，并通过有效的薪酬激励机制，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项工作目标的程序和方法。它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。树立正确的绩效管理观念，建立科学、完善、有效的绩效管理体系对于企业的经营发展具有重要作用，这是本文讨论的目的和意义所在。第二章绩效管理理论综述2.1绩效管理基本概念2.1.1绩效的含义绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包
7、括个人绩效和组织绩效；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每一个社会成员按照其社会分工所确定的角色承当的职责。根据所处的时期和发展阶段不同以与针对的对象不同，绩效的含义也不尽相同。表2-1中说明了五种绩效主要定义的适用情况。表2-1绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1、完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2、结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3、行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流
8、程、规，注重规则的企业4、结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2.1.2绩效管理的含义所谓绩效管理，是在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。在绩效管理思想发展过程中，对绩效管理的认识主要有以下三种观点：第一种观点是绩效管理是管理组织绩效的系统。其核心在于决定组织战略以与通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。第二种观点是绩效管理是管理员工绩效的系统。它将绩效管理看作组织对员工个人工作成绩以与其发展潜力的评估与奖惩。第三种观点是绩效管理是管理组织和员工绩效的综合
9、系统。它将绩效管理看作管理组织和员工绩效的综合体系。2.2绩效管理的关键业绩指标绩效管理的关键绩效指标法是1979年提出来的，是对公司与组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，通过对组织部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。2.3绩效管理的流程绩效管理的过程是一个包括五个环节的循环，五个主要环节分别为：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用（包括绩效改进和导入以与其他人力资源管理环节应用）。第一步：绩效计划绩效计划即主管经理与员工合作，就
10、员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍与解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，它是绩效管理的起点，也是整个绩效管理体系中最重要的环节。第二步：绩效实施绩效实施即主管经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，与时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。第三步：绩效考核工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标与其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评
11、估者是否达到关键绩效指标要求的证据第四步：绩效反馈与面谈第五步：绩效结果的应用绩效考核的结果为员工的提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等人力资源管理环节提供了公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响。它可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。它也可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外，通过考核结果可以了解到员工是否适应现有职位，并据此决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的工作。最后，再回到起点再计划。完成了上述过程之后，就表示完成了一轮的绩效
12、管理。第三章PA公司绩效管理现状评价3.1公司现状3.1.1公司简介平安养老保险股份（以下简称“PA公司” ），于2004年12月1日在应运而生，注册资本达27亿元人民币。围绕建设和谐社会，完善社会保障、建立“老有所养、病有所医”的社会保障体系的时代背景和大力发展养老保障事业的历史机遇，作为中国平安保险（集团）股份的全资子公司，平安养老保险公司秉承中国平安在养老保险领域的丰富经验，肩负完善社会保障制度的社会责任，经过多年的开拓创新，锐意进取，已发展成为业规模最大的专业养老保险公司。平安养老保险公司围绕“养老”开展业务，主营企业年金，兼营商业补充养老保险，代理团体短期险业务。2005年8月，平安
13、养老保险公司在众多金融机构中脱颖而出，经劳动和社会保障部评估、审核，在业首批获得企业年金基金受托管理人和投资管理人两种资格。2007年11月，获得企业年金基金管理人资格，成为国市场首批同时拥有三项资格的专业养老险公司，多种资格的获得为客户提供一站式服务，提高效率，节约成本，受到了包括监管部门和专家学者的广泛认可。3.1.2人力资源状况目前PA公司分公司采用直线职能制的组织架构，实行总经理负责制，下设行政办公室、人力资源部、直销部、中介部、综合开拓部、财务部、运营管理部七大部门。从企业人力资源状况分析，分公司目前共有正式员工230名，其中具有本科以上学历人员名180人，占员工总数的78.2%；大
14、专学历人员50名，占员工总数的21.8%。中高层管理人员总经理、副总经理、部室经理20人，占员工总数的9%；行政办公人员20名，占员工总人数的9%；运营管理人员30名，占员工总人数的13%；销售人员160名，占员工总数的69%。公司人员结构图、学历结构图见图3-1、3-2所示。3.2 PA公司绩效管理中存在的问题3.2.1缺乏科学的绩效管理系统，把绩效考核当成绩效管理对于PA公司而言，大部分主管对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。从绩效管理的定义不难看出，两者之间的区
15、别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来促使公司、部门与员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次，绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以与绩效结果的应用等五个步骤。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。3.2.2缺乏科学的绩效指标体系目前公司的绩效管理以一套绩效考评表为主，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，也没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏在
