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1、采购管理的弊端及解决方案分析近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入WTO之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展-阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本论文由无忧论文网整理供应本、资产总值等。我国20XX年2月19日发布了关于印发中小企业标准暂行规定的通知（国经贸中小企20XX143号）
2、，对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满意职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法掌握的状况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造
3、企业来说，外购材料成本占其总成本的40%60%。因此选购成本节省的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营，选购管理便成了重中之重。一、选购方面现存的主要问题首先，生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预估。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产，不大注意市场需求的预估。其次，选购人员素养低、选购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制选购计划的能力。同时，由于从业人员每天
4、与金钱、物资打交道，使得该部门较为敏感，管理者往往选择自己信得过的人从事选购工作，任人唯亲的现象较为普遍。第三，中小制造企业依据顾客订单进行产品设计，组织原材料选购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业选购较为谨慎，选购方式比较原始、零散，无法获得规模选购带来的效益。第四，订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往依据往年的销售状况、选购经验编排选购计划。由于企业的选购计划不够周密，以致企业在选购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧急时，这种被动就更加突出。二、对策第一，在面向订单生产的基础上增加面向市场预估需求的生产。需求预估是企业的一种需求管理方法，主要是精
5、确地了解将来的产品需求。是在市场调查的基础上，利用市场供求调查所得到的各种信息资料，进行分析，全面系统地对拟建项目产品将来市场需求量、需求构成及其变化趋势，作出定量和定性的分析、进而作为制定选购计划的依据。市场需求预估一般按下述步骤和程序绽开。(1)确定预估目标。(2)拟定预估方案。(3)搜集整理资料。(4)建立预估模型。(5)进行分析评价。(6)修正预估结果。(7)提出分析报告。第二，利用MRP科学编制选购计划。众所周知，ERP是一个浩大的管理信息系统，其优势众多，但为什么许多企业的应用都会以失败告终呢？主要是由于我国企业管理基础薄弱，而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因，更
6、不适合马上引入ERP,笔者认为，在现阶段，我国中小制造业更宜先引入最为基本的MRP(MaterialsRequirementPlanning)。MRP就是依据大日程计划(MPS)、材料表(BOM)、现有存量和已定未交订单等资料，经由计算而得到各种依靠性需求(DependentDemand)物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。详细步骤如下:(1)计算总需用量。(2)计算净需求量。计算出总需用量后，再复核现有库存量(减项)、已订未交量(减项)，已指派用途量(加项，即应领用未出库余量)，则得到净需求量。(3)计算打算批量。依据外购的既定决策，将确有“净
7、需求”的料品提出“请购”的要求。(4)打算应入库日期。订购作业的基础资料中，“交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要协作“生产投入”的日期需求，势必提前一天或数日先入库备用。(5)计算先行度，打算应订购日期。经上述五步骤，用料需求的“计划阶段”完成。第三，充分发掘小规模选购的技巧。本论文由无忧论文网整理供应中小制造业没有能力构成大规模选购的能力，因此通常进行小批量选购，在选购中以下两类问题最为常见：一是最小订货量问题。无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能掩盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入
8、制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为担当这类费用，往往要求选购方购买一个最小批量。假如达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。二是价格问题。由于选购批量较小，公司往往要付出比通常高许多的价格才能购买到所需产品，从而在竞争中处于不利的地位。那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢？中小制造业能应用的选购技巧主要有：一是尽可能查找固定的合作伙伴，与之实施联合选购。二是选择供货商时应尽量选择那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。第四，加强供应商关系管理。商关系管
9、理(SupplierRelationshipManagement,SRM)，是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)，以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，是对供应商的现状、历史，供应的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目，以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。良好的供应商关系具有的优势特别明显:(1)制造商对供应商赐予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4
10、)比较多的信息交流。供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。许多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满意要求的供应商，才能够成为合格供应商。合格供应商才有供应物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此选购部门在下选购订单时，需要依据供应商以往的供货表现，价格等来安排选购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系,以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制,以及合理的供应商评价方法和手段。综上所述，我们发觉选购管理环节的系统性很强，而且各环节间具有依存性，假如不注意供应商管理，中小制造企业就很可能因为小规模选购的劣势而被市场淘汰。总之，选购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作,是企业内部掌握的关键环节之一,具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部选购管理，不可操之过急,也不可能一步到位,只有持之以恒毫不松懈地进行,才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善选购管理流程不可或缺的保证。
