第一次复习进程

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1、江苏开放大学形成性考核作业学号 姓名赵梦天课程代码110077课程名称管理学基础评阅教师第一 次任务次任务江苏开放大学任务内容：请运用目标管理的 SWOT 分析法对你的职业发展现状做分析，确立你 3 年内 的职业发展目标。作业指引1. 在完成本作业前，你应先学习单元四、单元五和单元六的内容。2. 答案须能充分反映你已经掌握了目标管理相关的概念和原理，并能有效地把它们应用在实际情况中。3. 答案要简洁，并有清晰的结构系统。你可利用小标题与段落主题句等使讨论内容层次分明。4. 请务必准时缴交你的作业，否则将被扣除 5-20 分。5. 请下载规定文本作答。作答结果：SWO分析方法SWO分析方法是一种

2、企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析， 找出企业 的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中， S代表strength（优势），W弋表weakness（弱势）， O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O T是外部因素。 按照企业竞争战略的完整概念， 战略应是一个企业 “能够做的”（即组织的强项和弱项） 和“可 能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWO分析方法著名的竞争战略专家迈克尔 . 波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业 “可能做的” 方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造

3、过程， 注重对公司的资源和能力的分析。SWO分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为 代表，将公司的内部分析（即 20世纪 80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力 学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯 与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWO分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，swo分析法表现为构造swot!构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义； 其次内容上，swo分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部

4、资源 进行分析。另外，早在SWOT!生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWO分析中涉及 到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析， 使得 企业战略计划的制定更加科学全面。SWO方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即 使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种 直观和简单，使得SWO不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWO分析采用定性方法，通过

5、 罗列S、W O T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断， 不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 SWO方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWO定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。近来，SWO分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。比如，再利用SWO对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤： 第一步，评估自己的长处和短处 每个人都有自己独特的技能、 天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才 )。举个例子

6、，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人 打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。 同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的 长处同等重要， 因为你可以基于自己的长处和短处上， 作两种选择；或者努力去改正常的错误， 提高你的技能， 或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。 列出你认为自己所具备的很重要 的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。第二步， 找出您的职业机会和威胁 我们知道， 不同的行业 ( 包括这些行业里不同的公司 ) 都 面临不同的外部机

7、会和威胁， 所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作， 对您求职是非常重要的， 因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。 如果 公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里， 很自然，这个公司能提供的职业机会将是很 少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广 阔的职业前景。 请列出您感兴趣的一两个行业， 然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标仔细地对自己做一个SWO分析评估，列出您 5 年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将 管理多少人，

8、或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出 自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。第四步，提纲式地列出一份今后 3-5年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的内容。 请您拟出一份实现上述第三步列出 的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这 些事。如果您觉得您需要一些外界帮助， 请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。 例如， 您的个人SWO分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程， 那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、 什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。 您拟订的详尽的行

9、动计划将帮助您做决策， 就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指 南一样。 第五步，寻求专业帮助 能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难， 但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一 定的帮助， 特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。 有外力的协助和监督也会让 您更好的取得效。从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWO分析作为全书的布局，人们对SWO分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域， 有众多战略咨SWO分析的缺陷SWO分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内

10、 部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(dist in ctivecompete nee)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析， Porter 的竞争战略理论对企业外部环境的分析， 以产业为对象进一步细化， 这些无疑都对 战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。与很多其他的战略模型一样，SWO模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可 能更强调组织流程。 例如以前的电动打字机被印表机取代， 该怎么转型？是应该做印表机还是 其他与机电有关的产品？从SWO分析来看，电

11、动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又 显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要 看，你要的是以机会为主的成长策略， 还是要以能力为主的成长策略。SWO没有考虑到企业改 变现状的主动性， 企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势， 从而达到过去无法 达成的战略目标。 在运用SWO分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适 应性。因为有太多的场合可以运用 SWO分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反 常现象的产生。基础SWO法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWO析法得到解决。隐含假定战略决策需要信息，SWO分析对战

12、略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S) 、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了 企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWO缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWO分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中， 优势与劣势只存在于内部环境中， 然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。 Penrose 指 出，企业的发展机会往往存在于企业内部， 企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要 机会。更为重要的是很多

13、时候企业内外难以分割， Chamberlain 认为企业的能力嵌套在相互依 赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的 方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例 如专有技术， 才可能获得超额收益。 Barney 的分析仍然是内外分割，即使是分析环境， 也要受 企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值， 内外整合的分析 才可以展现更完整的战略图景。如果在 SWO分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以

14、及外部环境的机会和威胁， 继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准， 往往依据业务的营运 需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好， 就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对 很多中国企业就是如此。因此，SWO的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在 实践中已经证明是难以操作的。 企业的外部变化导致企业优势的改变， 这也从另一个方面表明 企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。利害区分

15、的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。 从测量的角度看， 对企业内外条件的测 量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWO盼析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机 会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有 优势，还是与顾客需求的情况比较有优势 ?Stevenson 的研究表明， 对优势和劣势的评价标准有 历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而 对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评

16、价有两 面性。静态分析的假定SWO分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描， 然后进行优势、劣势、威胁和机会的分 析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利 用内部优势，回避外部威胁； WO战略：禾U用外部机会，克服内部弱点； WT战略：减少内部弱 点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如， 企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例 如，so战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过 程（五力分析一产业定位T价值活动一驱动因子）和以内部资源和能力为起点的内部导向战略 规划过程（识别