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1、管理思路公司化结构治理营销问题，营销系统全面瘫痪；基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；有人认为是老员工及管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；五、有人认为是产品等问题。各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。最后项目组将公司的问题缩小，聚焦为两个方面：一是企业发展停滞不前，二是缺乏高层核心团队。这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环境竞争，也无法
2、吸引优秀人才。比如我们在项目的洽谈过程中有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本没有，管理人员也是形同虚设。没有人，一切都免谈。归根揭底定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点即确定为“通过建立高管运营手册来开放权利结构，吸引高管人才”。第一、公司的治理结构上做些调整。这点在民营企业难度极大，需要老板拥有非常人的自我超越的决心和胸怀。首先让他们从家庭事务中脱身；其次，根据他们两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。创始人郑总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于控制，偏爱营销，因此暂时兼任营销经理，并阶段性分管采购。王总的夫人在内部管理和细节经营方面具有优
3、势，她的系统管理和带队伍的能力恰好弥补了公司的不足。在短期内不可能招聘到足够优秀、合适的管理人才的情况下，在合适的人才到位后，需让出营销经理职位。 最后，要为人才引进、开放权利结构做好准备。第二、我们非常明确指出在目前这样一个管理混沌的阶段，公司需要花大力气去吸引高管团队。关键是公司的管理平台混乱，他们无法产生事业成就感；建立完整规范的组织责权体系必要而且迫切。如果现在做，缺乏高管参与设计，体系太大太完善了，未来执行会更难，怎么办？在招聘前，如果不明确管理层的责权利，不提前建立基础的初步管理体系，待遇上没有明码标价，猎头、面试等工作又很难作好。问题的关键点出来了即：建立一个针对高管和中层的运作
4、体系手册来开放权利结构，吸引高管人才。要点如下：1. 对象：不是面向全部公司员工的组织和人事制度体系，而是重点针对中高层每个岗位的体系，其他的制度体系等中高层人员到岗后设计完善，防止失效；2. 内容：内容包括中高层人员的职责（上、下、左、右关系）、任职资格要求、权限（业务、财务、人事、信息权限）、薪酬（固定、浮动奖金、延期支付的分红、兑现周期和方式、离任风险审计等）、绩效考核（考核指标、标准定义、目标值、数据来源、薪酬挂钩方式）等；3. 招聘：建立高管运营手册后，全方位的高管吸引工作立即开始行动了。招聘方式包括猎头、行业专家推荐、网络广告招聘、老员工回访、朋友熟人推荐等，各种招聘渠道按照已经制
5、定的详细时间表和资源调配表并分头行动；4. 待遇：民营企业对于外部引进的高管人员，给待遇还是给机制，还是一个未来的事业愿景，成为我们关注的焦点。团队观点认为，企业要真正吸引到优秀人才，光给钱是不行的，一定要加上一个未来的事业愿景。在目前的人才市场上，要长期的留住优秀人才并非易事，因此在机制的建设上要考虑到长短结合，这是其一；其二，到底给多少钱？怎么给？我们认为，不宜一次性给太多，那样对双方都会带来不合适的预期和压力，小企业留人关键是要建立双方的信任感，即“心理契约”。中国小企业的老板和职业经理人之间心理信任建立，原则是“你说一我做一，你说二我做二，反过来也一样，而且关键是一、二都是一些小事情，
6、不能是大事情”。所以，不要给双方太大的压力，从小做起，给太高了，职业经理人不信，老板也心疼。我们建议，把高管第一年稳定可以拿到的收入定位于市场中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，经理人必须拿到那笔钱，还会有一个心理预期之外的远期分红，更加有利于强化双方的合作意向，实现老板迫切希望的长期合作事业、稳定团队的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要业绩优异，延期支付的收益会更好，双方的事业成就感都会很好。如果经理人干完一年，离开了企业，双方都不吃亏。5. 任职资格：吸引什么样的人才？那些在体系完善、基础管理规范的企业培养出来的职业经理人才，强调规范、程序和套路，他们没有在混沌的管理环境中
7、摸爬滚打的经验，因此可能在这个企业的文化环境里是冲不出来的，水土不服甚至难以生存。所以，要寻找“土狼”风格的职业经理人，不能是“狮子”也不能是“绵羊”。当然，这样做的结果可能是，下一个僵局的拐点就是需要“绵羊或者海龟”风格的职业经理人，来强化职业化和规范的体系建立。管理思路业务人员培养“如果有这样的员工多好啊！他们精力充沛、全力奉献、始终掌握主动（但是只是在适当时机），他们乐于承担风险（但不是冒险分子），他们自愿提供自己的想法（但仅仅是有真知灼见的），他们能自己解决问题（但是不能犯任何错误），他们不怕说出自己的想法（但不能掀起任何波澜），他们总是为公司竭尽全力（但是不能提出有关公司为什么倒退之
8、类令人不愉快的问题）。总之，向员工授权而实际上不给予他们任何权力该多好啊！” 授权是一个难题，愿有志者去努力。 “他们觉得在别人的企业中自己是在出卖劳动力，他们蔑视敬业精神，嘲讽忠诚，视之为老板盘剥、愚弄下属的伎俩，对能偷懒沾沾自喜，消极懒惰，自毁前程。他们最大的愚蠢就是不懂人类社会的最基本行为法则互惠才有交换：投入才有回报；忠诚才有信任；主动才有创新。 我们绝大多数人都必须在社会组织中奠基事业生涯，只要你还是公司的一员，就应当抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任，一荣俱荣一损俱损！当你把身心彻底融入公司，尽职尽责，处处为公司着想，对投资人承担风险的勇气报以钦佩，理解企业主的压力，那么，任何一个
9、老板都会视你为公司的支柱。” 当然，按照平等对应的原则，在对员工高要求时，公司是否也能够扪心自问：对待员工是否有公平合理的政策？对销售人员是否依法签订了劳动合同？是否为销售人员办理了法定的“四险一金”？是否完全兑现了销售人员的各种待遇？是否因为“非常原因”趁机辞退业务人员？是否考虑合理地调整销售人员的业绩考核任务？是否考虑过业务人员的职业发展通道？从人性假设的理论角度看，假设是相互的，公司如何假设员工的，对待员工的，反过来，员工就一定会相应对待公司，在营销管理（组织、薪酬、考核）咨询中，我们要将心比心，一是从业务人员角度看，一是从公司角度看，就是要实现互惠的交换，而不是单向要求的。否则，如果为
10、数不多的雷锋老是吃亏，他们就也会变成蔑视敬业精神、嘲讽忠诚的人，这也就是现在雷锋太少，加西亚太少的原因。要解决“雷锋奉献”、“罗文送信给加西亚”的可持续问题，让“雷锋持续地奉献”、让“罗文会持续地送信给加西亚”，必须从公司薪酬激励的根本机制上保障“不让雷锋吃亏”，即使回报存在一定的时间滞后性，也要尽可能地缩短回报与投入的时间差，这才是持续、系统解决员工忠诚问题的关键所在。 惟其如此，企业才不会有成长的烦恼，员工才能抛开成长的烦恼，关注他们的职业生涯规划，思考他们的发展通道。基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，人生似乎有太多的不完美，
11、苦衷太多太多，恐怕没有经历过的人很难深刻理解 “千山万水、千辛万苦、千方百计”的含义，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上，让他们寝食不安。20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办？业务销售人员的出路何在？职业发展的通路是什么？ 我们一般会将人力资源与营销体系建立相结合，在根据业务流程梳理和销售组织设计基础上，规划设立销售人员的职业发展通道，详细规划公司员工长远的职业通道。当然，这是一个必须全面思考、系统解决的问题，它必须与公司的销售组织、权责利体系、薪酬制度、考核制度、公司战略、企业文化全面结合来考虑。这却是业务人员个人无法解决的难题，公司没有
12、职业规划，社会商业化的职业发展辅导咨询还没有广泛成型，也许他们自己可以掌控的、实际有效的做法，就是根据个人的情况，自己为自己做职业生涯，以下就是一些初步建议思路。 目前国内的销售人员主要可以归纳为四大类型：推销员、策划大师、职业人士、战略顾问，其中推销员类型居多，其他三类相对较少，推销员和策划大师属于非职业化的，职业人士和战略顾问是职业化的，而推销员和职业人士成功关键依靠“术”层面，策划大师和战略顾问依靠“道”，其间的差别很明显。那么，现在业务人员的未来成长，如果定位于一直从事销售工作，可以肯定的方向有两个，首先是必须从业余选手变成职业选手，从非职业变得更加职业化，工作的理念、思路、工具和方法
13、都做得更加专业，讲求定量数据、专业调查分析；然后就是要增加系统分析、全面思考，从战略高度做销售，思考销售，多挖掘一线的信息，进行智慧加工，最终起到为高层决策扮演战略顾问角色的作用。选择这条路，成为战略型销售人员，是业务人员的可行办法之一，也是中国市场营销工作获得全面升级、营销队伍素质全面提升的必然趋势。销售人员的四大类型成功关键：“术”成功关键：“道” 非职业化推销员“狼式”、“地毯式”推销广告、促销“天女散花”关系、权利营销灰色收入、灰色交易策划大师疯狂创意、头脑风暴靠直觉、灵感广告代表一切诉求点、经典点子 职业化职业人士数据库、市场调查分析专业手段、工具理论模型理性的操盘手战略顾问战略匹配
14、产业视野实践+理论的专家品牌形象战略 当然，大多数业务人员的未来成长还是定位于转岗或转行，不再从事销售工作，那么成长的通道又在哪里呢？全面梳理一下，有六条发展通道，分别是横向流动、上行流动、下行流动、转行或跳槽、个人创业与交互混合式。一、 横向流动横向流动即轮岗，销售人员做到一定的时候，转向相关的专业化职能管理岗位，可以从三个角度考虑选择：如果还是对销售业务或相关的工作感兴趣，不愿意完全离开市场营销工作，公司的人力资源安排也允许，可以选择横向的相关岗位如：市场调查、企业策划、广告宣传、品牌建设与管理、渠道管理、招商管理、价格管理等。如果有管理专业背景或者对感兴趣，可以发展的方向包括：市场信息或
15、情报管理、竞争分析、产业研究、战略规划与管理、人力资源管理、销售培训、项目管理。如果在销售工作中在产品或行业的生产制造、运营、研究开发、设计等技术方面积累了优势，则可以往技术含量较高的岗位流动如：运作管理、售前技术支持、产品中试、产品检测、售后技术服务咨询等。 二、 上行流动如果在分支机构、片区或分公司做销售，当积累一定的经验后，优秀的可以主动积累全公司层面的销售管理，选择合适的机会，上行流动发展，到更上一级的或公司总部销售部门工作，也许继续销售，也许可以带销售团队、管理省/大区市场，在管理道路上开始起步。有些公司在人才培养的梯队建设方面就是用这种晋升办法来激励基层业务人员的，这类选择适合于两类公司：一类是已经是大型企业，其产品（如快速消费品）必须采用多级多层次分销体系的公司；一类是发展初期的企业，本分支机构、片区或分公司的市场需求很大，市场份额增长迅速的，如果要选择上行流动，必须迅速把握时机。三、 下行流动如果在公司总部销售部门工作当积累一定的经验后，可以根据市场发展的规模和速度，选择合适的机会，下行流动发展，到下一级或多级的分支机构去工作，通常都是带销售团队、管理省/大区市场，也许是要到某个特定的市场去开拓新业务、负责攻坚销售或打硬仗，在继续锻炼一阵之后，就可以在管理道路上开始真正起步。这种选择的优势在于将总部的销售管理经验、操作手段和方法带到下
