绩效管理的关键与实施

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1、绩效管理的关键与实施家企业绩效管理的优点1建立有效的价值评价体系5难以量化的绩效如何考核？-行为锚定等级量表”简介8让管理问题不发生 12知识员工的绩效考核与薪酬15绩效信息为什么失真？17项目驱动型企业的绩效管理23十家企业绩效管理的优点随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索， 大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同 的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程 和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。 而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理 的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法

2、、程序等方面 有所不同。尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。 我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业 的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如 下：一、海尔集团：1、目标制定程序规范， 将目标细化到每位员工每天的工作，形成 OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了 解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色 的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主 项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上 找原因或采取纠偏措施。二、联

3、想集团：1、通过静态的职责分解和动态的目标分解， 形成每一岗 位的 岗位责任书 和 目标责任书 ，建立目标与职责一致的 大岗位考核体系。2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。3、在 能量化的量化，不能量化的细化 的思想指导下， 多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结 果应用合理。三、许继集团：1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体 素质。2、考核与竞争上岗相联系， 平者让， 优者上， 坚决执行。3、全员考核， 对不同类型的人员采取不同的考核方式和 指标。四、金地集团：1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不

4、 流于形式。2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分 配和保持全员的危机感。3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职 业生涯规划。五、方正电脑：1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。2、单独设置 工作表现考核表 ，宣扬公司核心价值观， 引导员工的行为。3、注重对工作期望、 未来发展方向等方面的持续沟通和 激励。六、中外运：1、与公司战略紧密联系， 兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。2、领导重视，亲自推动。3、注重沟通和激励。七、科龙集团：1、追求客观的评价。2、注重有效的绩效反馈和沟通。3、关注绩效改善。八、广东省高速公路

5、发展股份有限公司的 一岗一表 能力 绩效管理模式：1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作 岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分 实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相 应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比 中的趋中现象。九、博能顾问公司：1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个 岗位。2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对 每个人建立 MBO 档案，更好的帮助和了解每个人的成长以 及对公司的贡献。3、结果导向，注重质量和超越，设立挑

6、战性的目标。 十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：1、对下属公司经营管理进行全方位的评价， 确保下属公 司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证 了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价 体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合 中提高。经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几 个因素，列表如下：从总计分数可以看出： 企业绩效管理体系的成败与沟通 参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与 战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三

7、个因素对于绩 效管理的成功与否也很重要。另一些因素，如：是否体现公 司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的 成功运行过程中，不起决定性作用。另：用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上 收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果； 由于网上信息的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩 效管理的全面、真实情况。建立有效的价值评价体系人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时， 实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价 值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值 观等等； 个人价值最大化则需要给员工合理分配价值， 比如： 发放工资奖金，表扬认

8、可，营造良好的工作氛围，乃至给员 工配售股权 /期权等等。 员工分配价值的依据是他所创造的价 值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进 行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、 价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续 的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可 以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了 人力资源管理的核心主线。价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要 素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的 一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点 和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标

9、准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏 难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过 于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工 创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会 遇到以下几类问题：1）导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向；2) 客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、 拍脑袋评价；3) 系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完 善；4) 差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄；5) 及时性问题：信息不及时，评价不及时。如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、 责任、能力、 行为、态度、知识、经验、

10、技能等进行科学合理的评价呢？ 关键要从企业的终极价值 - 使命和愿景出发，基于企业的战 略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系：1) 基于责任的职位评估体系职位是组织的最小单元， 也是员工创造价值的载体。 职位 的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活 动。所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值 的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值 评价标杆。2) 以 KPI 为核心的绩效评价体系 绩效反映了员工创造价值的最终结果， 所以必须与企业的 战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过 KPI 体系来实现。 KPI 设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立， 或者

11、根据企业自身的关键结果 领域( KRA )来分解，后者更能体现企业的特点。3) 基于能力模型( Competence Model )的潜能评价体系 任职者取得良好绩效很大程度上取决于他/她具备该职位所需的能力(Competence),尤其是的 5-8项关键性的能 力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致， 如团队协作的能力。 评价员工的能力， 既可以反映他 /她在当 前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依 据。4) 以任职资格为核心的职业化行为评价体系 这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、 态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现， 是一整套的行为

12、标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要 回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化 行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价 值，而且推动员工职业化发展的实现。在实际操作上， 企业可以根据现实情况循序渐进地来建立 这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩 效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体 系，最后再推行系统的任职资格体系。难以量化的绩效如何考核？ 行为锚定等级量表 简介企业主管在对下属员工进行绩效考核时， 经常会为一些无 法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事行政支持工作 的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一 下，又似乎没做

13、什么；还有很多服务行业的一线员工（即直 接面向顾客的员工），如空中小姐、电信公司前台人员、商 场服务员、银行储蓄窗口职员等等，从主管到员工本人，谁 都知道热情服务最重要，但是什么样的服务才是好的、最好 的，恐怕并不是每个人都有一致的认识。本文着重介绍一种对于无法或难以量化的工作绩效进行 测定和考 核的方法- 行为锚定 等级量表 （ Behaviorally Anchored Rating Scales ，简称 BARS ）。 行为锚定等级量 表 又称作 行为期望量法 。如果从其主要考核思想出发， 本 人认为译作 行为对照评分法 似乎更贴切（本文以下均以 BARS 名之）。BARS 从名称上看有

14、点儿让人摸不着头脑，其实在我国 早就有类似的做法。 比如，全国人民都熟悉的 向雷锋同志学 习活动， 学习雷锋 是一个总的绩效目标， 学什么， 如何学， 通过各种方式的宣传，人们不光了解到雷锋本人的一个个具 体事例，也通过那些 学习雷锋先进个人 的具体表现知道什 么样的行为才是雷锋式的，然后有针对性地调整自己的行 为。1、BARS 简介作为一种行为导向的绩效考核方法， BARS 综合了传统 的图表评分法 和 关键事件法 的主要元素，形成规范化评 分表格。考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为， 而不是对工作的普通描述或特征要求。2、BARS 是如何设计的1）确立关键事件 - 针对需要考核的工

15、作，请最了解它 的人（职位担当者本人或其主管）举例描述出具体的有效行 为和无效行为。2）确定绩效维度 - 把第一步所列出的行为归纳为若干 维度（如 5-10 个维度），再确定每个维度名称（如 意识 、 知识和判断 、 人际关系 维度等）。3）重新排列 - 由另外一组对被考核工作同样有相当了 解的人，根据前两步提供的关键事件和维度，对最好绩效所 需的行为排序。4）确立分值 - 为每一项具体行为，在它所代表的绩效 维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9 分级）。5）确立最终考核方案 - 每个维度确定一系列（通常是6-7 个）行为锚点（对照行为 Behavioral Anchors ）。3、BARS 举例以超市服务员职位为例， 有关人员收集了对于这个职位绩 效最重要的若干 关键事件 （同时包括具体行为），然后把 它们集中分成五个绩效维度：? 热情待客? 意识? 人际关系技能? 装袋能力? 观察能力然后，按每一个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的 绩效）分成 7 个分级，每个分级都给出一个具体的真实的行 为表现（如下表所示，维度一：热情待客），使每个被考核 者在