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1、A公司自从2002年7月份起先实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应当说执行的过程并不是很顺当，每个月目标管理卡的填写或制作好像成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是奢侈了他们的很多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据全部工作的90%，目标管理卡的内容重复性特殊的大；另外一些行政部门的工作临时性的特殊的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡。 A公司的目标管理按如下几个步骤执行：一、目标的
2、制定 1、总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理睬议上总经理和副总经理、各部门经理探讨协商确定该财年的目标。 2、部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来确定。最终由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最终得分。 3、目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理依据部门内部的详细的岗位职责以及内部分工协作状况进行安排。二、目标的实施 目标的实
3、施过程主要采纳监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的状况，干脆与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。三、目标结果的评定与运用 1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最终报总经理审批，总经理依据每个月各部门的工作状况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 2、目标管理卡最终以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作
4、为月工资的发放的主要依据之一。 但是，最近部门领导人大多数反映不情愿每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应当完成的项目，而且每一个项目应当到什么样的程度是最完备的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的缘由主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），假如领导每个月不对本部门员工说明明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不情愿作目标管理这一块，而且有肯定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应当是什么。问题
5、：1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ 2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？3、明显A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的状况，这个问题如何解决？解答：问题1:1）目标管理卡的填写或制作成为了各个部门经理的任务，没有系统的程序来对此项内容进行权责安排，奢侈了各部门经理大部分时间。2）目标管理卡的填写没有准时准地，无自觉性，考监督来执行。3）一些部门的目标管理的内容重复性特殊大，
6、奢侈时间精力；一些部门工作临时性的特殊的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡。 问题2：首先，要明确各个部门的职能特点。例如，财务部门具有财务管理过程化、财务信息实时化、支付手段电子化、财务管理集中化等特点；市场部门具有需求的多层次性，困难性，需求可诱导性等特点；行政部门具有法定性，独特性，系统性等特点。其次，高层管理预定目标，这是一个短暂的、可以变更的目标预案。即可以上级提出，再同下级探讨；也可以由下级提出，上级批准。这也可以算做事一个总体目标，是组织在将来从事活动要达到的状况和水平。再次，为了协调各成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标，这样就形成了一
7、个以组织总体目标为中心的一贯究竟的目标体系。最终，在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要依据上级的方针和目标制定自己的目标方案，要在此基础上进行协商，最终由上级综合考虑后做出确定。问题3：1）部门管理者不支持目标管理，是由于，有时目标管理的任务最终都压在了部门管理者的身上，奢侈了大量的时间与精力，而且权责也并不清楚，无法形成系统的目标管理体系，领导认为这是多余没有必要的。同时目标管理的多层次性，困难性与挑战性也让部门管理者难以确定定期的目标，望而却步。 2） 要让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性，要通过理论和实际两种手段。理论上，高层领导首先要有
8、远见的眼光，统筹兼顾大致确立好一个整体的目标，详解给各部门的管理者，同时把目标管理的优越性与好处教授给部门管理者，让他们相识到目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、主动性、创建性。由于强调自我限制，自我调整，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气；目标管理促进了看法沟通和相互了解，改善了人际关系。实际中，要耐性，渐渐的渗透目标管理的思想，逐步推行各个部门的目标管理，明确各个部门各个成员的职责，相应的授予肯定的权利，使之有实力调动和利用必要的资源，使目标执行活动有效的进行。问题4：出现“员工不
9、知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的状况是由于主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），假如领导每个月不对本部门员工说明明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，权利大部分集中在领导手中，员工只是一味的遵循领导的指示来工作。要解决这个问题，首先在制定目标时就有给下级员工肯定的权利，结合他们的建议，综合考虑来制定目标；其次，为了保证各部门各成员有条件组织目标活动的绽开，必需授予相应的权利，使之有实力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生剧烈的与权力运用的相应的责任心，从而能充分发挥他们的推断实力和创建实力，使目标执行活动有效的进行。最终，任何一个目标的达成、项目的完成，都必需有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必需选择执行力很强的人员进行，必需严格依据目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成果突出的团队或个人按章嘉奖，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章惩罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。这样各部门各员工就会有责任，有热忱，有信念，有压力的来进行目标的执行与任务的完成。
