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1、百度文库-让每个人平等地提升自我人力资源管理中影响工作效率的七大问题一、流程完善了吗？首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封 闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末 梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有 断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应 该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理， 而实际流动中是否达标、超标。流程检查，还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流 程
2、，那么流程上究竟流的是什么呢?概括起来有四方面：一是物流;二是信息流;三是现金流; 四是文化流一一流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。二、制度支持了吗？如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充 分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度;过于宽 松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不 合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内 容是否正确，内容是否为乱流？三、监管到位了吗？即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管
3、不到位，或监管越位，或监 管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营 效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不 公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚;如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么 势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙;如监管过 于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性 和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙;如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带 头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。四、技术匹配了吗？大家都很忙，都喊累
4、，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管 理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腌 的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差 别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积 极性。但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支 持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用 时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低 工作效率。同时，管理技术手段不仅要与企业的实
5、际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。 如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无 休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。五、员工素质？很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职 业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。 什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。 而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢?就是指在岗人员应该知道自己该干 什么和怎么干。有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地
6、很好 的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量 不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努 力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间 量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显 然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。 留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。六、主管能力如何？俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力 有限，不具
7、备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不 能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、 错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会 传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至 是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何?如果这样的次数多了，员工 也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办?员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自 扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主
8、管看，一级*一级。还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳 根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实 施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服, 时间长了摸准了上司的乘性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于 是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没 有效率。七、文化导向企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团 队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养
9、成协 同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心 他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老 板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务， 而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重 点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到 点子上，瞎忙;而有的人，就爱下班干活;更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果 老板发现了加班者就表扬，下而就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬 人们就会越忙，忙而无效。所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任 务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端一一只关注结果, 以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。 #
