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1、全面预算内部市场化管理学习资料建安公司二零一一年十月第一部分 全面预算内部市场化管理概念及实施的必要性一、全面预算内部市场化管理的概念全面预算管理是按照企业制定的发展目标、战略目标、经营目 标，层层分解，下达到企业内部各个经营单位，以一系列的指标分 解、执行、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标 管理控制系统，自始至终地将企业内部各个职能部门、责任单位的 工作目标同企业发展目标、战略目标、经营目标联系在一起，从而 对企业整体经营活动进行全过程的管理控制，并对实现的绩效进行考评和奖罚的管理系统。内部市场化管理就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟 市场，把价格机制、竞争机制和风险机制
2、引入企业内部，在企业内 部各单位之间形成一种市场契约关系， 使企业管理摆脱传统的行政 管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精 细化管理方法。这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理 创新，也是企业建立利益机制、竞争机制，降低成本，提高效益的 必然选择。二、实施全面预算内部市场化的必要性 全面预算管理和内部市场化管理都是企业成本控制的工具， 全 面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程 中以此为标准进行控制和考核；内部市场化则更强调执行性，是以 员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算。内部市场化缺 乏计划性，全面预算管理可以弥补；内部市场化的强执行
3、性又弥补 了全面预算执行力弱的缺陷。预算管理增效益 ，市场运行降成本， 只有将全面预算管理和内部市场化管理相融合， 实行全面预算内部 市场化管理 ，才能深入推进全面预算管理 ，促进预算指标细化分解落 实，才能更好地实现内部市场化管理的科学规范运行。这既是管理 实践的总结 ，更是全面预算管理和内部市场化管理的特点所决定的。三、实施全面预算内部市场化的意义1经济效益提高 2区队管理水平提高 3职工收入提高四、实施全面预算内部市场管理的重要性1、实施全面预算内部市场管理，是深化改革、提高管理水平的有效途径。2、实施全面预算内部市场管理，是降低成本，提高经济效益的 重要工具。3 、实施全面预算内部市场
4、化管理， 是企业转机制增活力的内在 需要。4、实施全面预算内部市场化管理， 是企业创新发展的必然要求。五、全面预算内部市场化管理的优越性1、传统的全面预算管理缺乏和企业战略目标的衔接，但目前的 全面预算管理方法已经很好的解决了这个问题，如战略预算管 理的研究 ，将全面预算和企业战略目标相联系， 然后通过内部市 场化内部价格的制定 ，将企业的战略目标贯穿于企业运营的全过 程，能够更好的引导员工，从而为实现企业的战略目标而努力；2、针对预算松弛问题，内部市场化的结算机制可以在一定程度 上解决。理想状态应该是预算 =收入 =支出（其中支出包含员工 的工资），市场结算中原有的节支奖罚部分最终应该等于0
5、，为了实现这个目标，可以以上月各市场主体的实际支出作为编制 本月预算支出的依据，逐步压缩，逐步收紧预算松弛；3、内部价格覆盖企业经营的每一个角落，将预算目标分解细化 到每一个工序，每一个员工，解决了预算目标分解不够细化， 出现问题上下级相互推诿的缺陷，同时为预算分析提供了依据， 分析更细致彻底，而且由于预算指标具体到每一个工序，更容 易找出存在的问题，及时地、有针对性地解决，增强了预算的控制力，解决了预算分析不够彻底的问题；4、预算管理目前还做不到将预算执行结果每天都公开结算，即 使是差异分析也是在一个预算周期结束后才进行的，无法达到 每天分析，内部市场化管理做到了这一点，其结算机制可以每 天
6、都将员工的工作量进行公布，以内部价格进行最后的结算， 而因内部价格的特殊形成原理，也即是将预算执行的结果每天 都进行汇总结算，做到了实时控制，解决了预算的执行力不足 的问题，将预算做细；5、针对职能科室控制问题，内部市场化无法提供有效的管理方 法，但如果将两者结合，利用全面预算管理进行费用总额控制， 则能够很好的解决这个问题；6、预算将实际执行结果和预算相比较，决定员工的奖罚，市场 结算：收入-支出+ （支出定额-实际支出）X相应比例=工资， 是将预算的奖罚直接转化为员工的工资收入，能够更加有效地 激励员工，解决员工激励不足的问题；7、预算强调的是实际执行结果和预算的一致性，偏离预算目标 在一
7、定的范围内是合理的，但和预算目标相差过大或过小都是 不允许的，这正好可以解决内部市场化无法控制的超额生产及 季节性生产问题，一定程度上也可以保证产品的质量；8、预算注重投入，不注重产出及企业价值增值，内部市场化可 以很好的解决这个问题。内部市场化管理通过价值链划分主导 工序和辅助工序，划分产品或服务的买方卖方，在理顺价值链的过程中，也就消除了不增值作业流程，最后通过内部价格对产品或服务进行收购，即如果没有产出，不管投入多少肯定都 没有收入，从而更加关注产出；9、预算使基层单位和员工缺乏自主性，而内部市场化管理强调员工的自主经营、自我管理，刚好可以激发员工的自我管理意 识，激发员工的创造力；10
8、、内部市场化的标准化、规范化管理，为企业预算的基础性 管理提供了基础。六、全面预算内部市场化管理实现的目标1、每一个员工都有经营指标2、每一个生产者都是经营者3、每一种生产要素都有价格4、每一个员工都知道当班收入5、每一个市场行为都能有效控制和约束6、每一项工作都讲求投入产出7、每一个主体都有活力和效益七、集团公司领导对此项工作的指示精神 各级领导、各单位必须高度重视，统一思想，认真对待，坚决消除阳奉阴违、庸碌懒散的消极思想和做法，集团公司将以“不换 思想就换人”的决心，坚定不移地抓好这项工作。全面预算内部市场化管理的关键是预算数据的准确性， 这是一 个不断调整完善的过程，数据要通过实践来检验
9、，不断调整。这项 工作不是一蹴而就能完成的，要做好长期作战的准备。1、面对当前的煤炭市场危机，只有推行全面预算内部市场化管理以及“ 5F”协同管理，将此工作踏踏实实推进下去，才能渡过这次危机。（真信）2、二级单位的一把手一定要亲自抓、亲自做、认真学，真正学到真本事、真理念，才能真正跟进。 （真学）3、要学用结合，对全面预算内部市场化管理的流程和系统有 清晰的认识和认可，真正做到和实际结合起来。 （真用）4、一定要做到求真务实，真正找到全面预算内部市场化管理 的路径、节点，对工序的管理、定额的测算一定要精确。 （真干）第二部分 具体操作及流程（一）前期准备阶段 研究制定项目设计书和实施方案。利用
10、各种媒体宣传发动、通 过开办各类讲座、举办培训班等多种形式，对全体员工进行宣传动 员，更新理念，引导观念。对全面预算内部市场化管理进行全面发 动，使广大员工充分认识推行全面预算内部市场化管理对加强企业 管理的必要性和重要性， 提高广大员工的认知程度， 增强市场意识、 效益意识，积极主动地参和到机制变革中来。（二）框架构建阶段1、划分两级预算层级，对各预算责任主体实行预算指标控制， 形成完善的全面预算管理体系；2、确定三级市场主体 ,建立组织、制度体系；3、测算各类价格，建立价格体系；4、安装各种计量设备，建立计量体系；5、制定结算流程和规则，建立结算体系;6、建立信息化体系；7、逐步建立十类要
11、素市场。总体框架：构建 两级预算层级、二级市场结算、六大支撑体系、十类要素市场”的23610 ”全面预算内部市场化运行管理模式， 设立全面预算内部市场化管理委员会、全面预算管理委员会、内部 市场价格委员会、内部市场仲裁委员会，组建一个中心，即全面预 算内部市场预（结）算中心；建设六大体系，即组织体系、制度体 系、价格体系、计量体系、结算体系、信息化体系；构建十类市场， 即产品市场、物资市场、电力市场、加工维修市场、租赁市场、服 务市场、资金市场、安全市场、劳务市场、技术市场，41610”全面预算内部市场化管理框架模式。（一）全面预算内部市场化管理组织结构岗位（二）全面预算内部市场化流程建安公司
12、预 算 目 标财务结算中心资金市场IiIIIIII产品市场物资市场电力市场租赁市场服务市场安全市场劳务市场修理市场技术市场专业综合管理系统独立核算单位1jr11项目一部项目二部项目三部机电安装部车队搅拌站科室班组班组班组班组班组班组个人个人个人个人个人个人个人-1图例:要素市场材料代理结算机构修理费费管理费安全质量个人月收入最终结算单元收入:支岀:塑钢厂车间岀勤第三部分 六大体系一、组织体系 ：成立全面预算内部市场化组织机构，管理委员会下 设预算中心、价格委员会、仲裁委员会，明确职责和分工。二、制度体系： 制度建设工作是一项基础工作， 包括价格管理制度、 定额管理制度、仲裁管理制度、结算管理制
13、度、计量管理制度、信 息化管理制度、要素市场管理制度、二三级市场管理制度、保障制 度（推进方案、培训、督导、检查考评）三、价格体系： 三级价格体系，公司和项目部、项目部和班组、班 组和岗位、工序、个人。三级由二级分解而成。四、计量体系： 计量器具配备、使用、维护、校验，数据的抄表、 统计、汇总，报送消耗数据。五、结算体系： 对内部市场主体的各项收入、支出及工资指标进行 核算。六、信息化体系： 物资、设备、安全、单项工程、定额、市场结算、 定额预算、日清日结、工资系统第四部分 十大要素市场管理体系内部要素市场是企业内部市场体系的重要组成部分， 构建内部 要素市场体系是内部市场运行的基本条件。因此
14、，必须根据企业组 织结构的实际情况和内部市场化管理的要求， 建立健全内部要素市 场。（1）产品市场项目部通过组织施工所形成的工程量为内部市场的产品。 对形 成的产品组织有关部门验收，确保产品质量，并作为和项目部结算 收入的依据。（2）物资市场明确材料费用管理内容， 层层分解落实， 规范材料管理、 计划、领用、考核、结算流程；利用现有的物资供应设施，为施工环节提 供物资保障。通过设备、材料、配件等工程消耗供求关系形成内部 物资市场。（3）资金市场资金市场是内部市场化运行的核心市场， 内部市场化管理结算中心负责全公司预算管理、内部结算、成本核算等，和财务内部资 金管理相结合，对内实行成本控制，形成
15、内部资金市场管理模式。（4）电力市场各用电单位安装电表进行计量， 结算中心根据用电量和电价对 用电单位结算电费，双方形成供用电买卖关系。根据各市场主体生 产情况核定电费作为相应收入， 各市场客体实际消耗的电量乘以相 应的电价作为支出。（5）租赁市场 对施工环节所使用的设备和可重复利用的物品实行租赁， 规范 租赁类型、运行程序、管理办法；根据各市场主体生产情况核定租 赁费作为相应收入，各市场主体实际占用的设备、可重复利用的物 品及占用时间乘以相应的租赁单价作为支出。（6）服务市场辅助部门的工作量按服务价格结算，合理界定项目部、班组工 作性质、工作范围，确定项目种类，测定工作量。根据提供的服务 和服务对象的紧密程度，分为直接服务和间接服务。直接服务按服 务价格由提供服
