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1、关键业绩指标设立与绩效管理专题培训课件 2001 Andersen All rights reserved June 11 2001 2000 Arthur Andersen All rights reserved 关键业绩指标设立与绩效管理专题培训 培训议程 第一局部900-940 人力资源管理战略明晰 绩效管理鼓励理论的开展历史和不同理论比照分析 公司各部门各级主管员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 第二局部940 - 1020 以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析 培训议程 第三局部1030-1200 系统介绍关键绩效指标的定
2、义及其在公司绩效管理体系薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析 第四局部130 - 230 系统讲述公司指标向部门团队和个人层面的分解方法体系 KPI指标体系的更新和管理 案例分析 培训议程 第五局部240 - 310 绩效考核评分中的常见误区 绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍 以绩效为导向的企业文化气氛的建立 综述 培训目的 绩效管理理念的清晰 公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位 部门与个人绩效管理流程的知晓 绩效管理与考核的具体技术的掌握 第一局部人力资源管理战略明晰绩效管
3、理鼓励理论的开展历史和不同理论比照分析公司各部门各级主管员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 绩效管理的根本策略指导战略部门与流程 绩效管理的根本策略指导 部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略流程及其相关的部门设置的根底之上 部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑 部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度同时也要考察与其他部门之间的相互协作以及自身业务管理和员工素质的提高 绩效管理的根本含义 绩效是员工对岗位职责的实现程度反映了员工在岗位上的业绩表现 业绩表现影响公司目标的实现直接关系公司的生存和开展 不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点 建立以
4、绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向 人力资源管理解决方案-构化与联动效应 企业战略方向与绩效指标 绩效管理的根本操作流程 图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析 绩效管理鼓励理论的开展历史和不同理论比照分析 鼓励理论的历史演进过程 X 理论 人是自私的鼓励只能靠金钱刺激和经济惩罚 亚当斯密 泰勒胡萝卜加大棒 Y 理论 人是有多种需要的不断追求自我实现的 以满足人的需要作为鼓励的重要条件 需求 - 满足 成就动机理论 不是满足一切需要都能调动积极性 强烈的成功需要 洛克休斯 目标设置理论 绩效管理鼓励理论的开展历史和不同理论比照分析 鼓励理论的几种主要思想 马斯洛需求层次
5、理论 生理需要 平安需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 弗鲁姆期望理论 F E V V 是目标效价指人对目标价值的判断如果实现目标对人很有价值人的积极性就高反之就低 E 是期望值指人对目标可能性的估计如果觉得实现该目标可能性大就努力争取鼓励程度就高反之就低 E 和 V都是主观的 期望管理 亚当斯的公平理论 绩效管理机构的完善 在董事会中组建薪酬绩效委员会主要职能可以归纳为 制定公司高级管理人员的薪酬标准每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核提交董事会审核 负责审查核定员工薪酬分配 向董事会报告有关薪酬事项并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项 研究讨论并确定公司
6、绩效管理评价体系 负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准并进行考核 在公司中组建绩效管理与考核领导小组主要职能可以归纳为 对绩效指标进行分解与沟通将公司的目标上传下达 定期对现有的绩效考核体系进行审阅根据现状对现有系统进行更新和调整 协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审监督部门层面业绩考核的正常进行协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行 绩效管理机构的完善 绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为 公司总经理 副总经理 人力资源部总经理 绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员还包括各业务与管理部门的负责人 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 总经理 在董事会的总
7、体要求指导下明确公司层面的业绩指标 领导公司绩效管理与考核小组将公司目标分解至部门层面与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通达成一致 在董事会的总体要求指导下明确进行部门考核的时间表监督部门考核的正常进行 依据公司绩效管理制度和部门考核结果领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价 根据公司的人力资源政策与各部门负责人进行沟通对各部门及部门总经理进行必要的奖励惩戒职位调整或业务管理技能培训等 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 副总经理 协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通达成一致 协调分管各部门组织开展业绩考核保证考核
8、时间的准确执行 协助总经理监督考核流程的正常运行保证考核过程的客观公正 协助总经理与各部门负责人沟通考核结果监督对各部门及部门总经理进行的奖励惩戒职位调整或业务管理技能培训等措施的落实 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 财务部 组织公司财务人员会同公司决策层为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持 结合公司预算体系明确公司对各部门的业绩实现目标的要求 在各部门业绩考核中协同人力资源部提供必要的业绩统计数据 根据公司的人力资源政策协助公司领导与各部门负责人进行沟通会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励惩戒等 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 人力资源部 为公司建议部门业绩考核
9、流程提供业绩管理与考核的工具 包括目标制定的方法部门考核指标体系等 将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通 在公司领导的总体安排下组织进行部门考核工作记录考核过程与考核结果 根据公司的人力资源政策协助公司领导与各部门负责人进行沟通会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励惩戒职位调整或业务管理技能培训等 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 各业务与管理部门负责人 在目标制定的过程中结合历史与行业数据及公司的预算要求与公司进行协商就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致 配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价与公司领导
10、就评价结果进行沟通 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 员工本人 与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识 在自身岗位职责范围内开展工作以实现公司期望达成的业绩目标在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流及时解决工作中发生的问题 在业绩考核周期结束后就绩效考核的结果与部门主管沟通 第二局部以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析 绩效考核系统部门绩效 业务部门管理部门 部门绩效管理体系平衡计分卡 四个维度 财务实现维度 管理流程维度 客户效劳维度 人力资源维度 部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系 平衡计分卡的核心 平
11、衡 平衡计分卡的主要信息 平衡计分卡样张 关键绩效指标局部 平衡计分卡的建立过程 关键绩效指标确实定与测试 权重的设定 在实施时由工程小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重提交董事会讨论后生效 目标值的制定 在工程实施阶段由工程小组会同各部门根据公司的战略目标以历史数据公司全面预算和行业数据为依据制定各关键绩效指标的目标值并提交董事会审阅 平衡计分卡的分解 将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值 平衡计分卡样张
12、 绩效考核系统个人绩效 个人绩效如何去评判个人的业绩表现 考核内容 工作业绩表现事后考核 工作过程表现过程考核 考核维度 不同部门 不同层级 个人绩效管理系统 个人绩效管理系统的构成 行为标准评估 评估目的 行为标准是公司对各级岗位的员工提出的职业素养知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映被评估者在日常工作中需要到达这些要求 在年度工作结束时对员工的工作表现进行评估催促其到达应有的要求并取得进步 评估依据 从行为指导方面依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估 个人绩效管理系统的构成 员工表现综合评估-行为标准评估表 员工表现综合评估 - 行为标准评估表续 员工表现综合评估 - 工作绩效评估表 个人绩效体系的建设工作步骤 考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表 考核体系的完善 考核工作的组织 人力资源部 考核工作的责任方各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通各业务与管理部门负责人 绩效文化的建立 员工个人指导机制 CoachingMentoring System 的建立 第三局部系统介绍关键绩效指标的定义及其在公司绩效管理体系薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体
