供应链管理知识点

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1、供应链管理知识点一.名次解释1。供应链:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费 者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构2。供应链管理:是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客户 的供应链网络进行管理、协调和控制,使供应链网络能快速响应顾客需求，在合 适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成员企业 利益的最大化3。库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源4。牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，

2、由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现 越来越大的波动5. 供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库 存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理6。联合库存管理：Joint Managed Invetory强调双方同时参与，共同制定库存计 划，使供应链过程中的每个库存管理着（供应商，制造商 ,分销商）都从相互之 间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保 持一致，从而消除了需求变异放大现象7。物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分,是对供应链上各种物料，服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划，组

3、织和控制活动的总称8。第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来自己处理的 物流活动,以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业 保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式9。采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为（广义）采购是企业取得货物与服务的过程，它包括了企业为取得与自 身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动10。供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程11。供应商调查：供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上 ,通过多种 渠道来获取并核实有关供应商在生产 ,质量，研发，财务等方面的实际能力的信 息12

4、。供应商认证:通过对供应商的详细调查,认定供应商在某方面的能力能够持 续满足采购方的要求13. 供应商改善：指采购方为了提升自身在质量，交付，成本，新产品研发等 方面的绩效和能力，与供应商一起实施的对供应商的一切改进活动14. 长期/柔性合同:长期合同指采购方和供应商签订的超过1年或无期限采购合同，合同通常没有明确规定购买货物的数量及义务15。折扣合同:指供应商为了激励采购方案实施有利于己方的行为，而依据确 定的规则为对方提供价格优惠16。反向拍卖：企业公开自己将要采购的产品或服务，或通知潜在供应商，让 他们公开竞价,企业与出价较低的一个或多个供应商签订采购协议17. 代工：指制造商按委托商的

5、要求进行全部生产活动，委托商提供产品的设 计但并不进行生产二简答/问答1. 供应链包括哪些环节？原材料供应商、零部件供应商、最终产品制造商、批发商或分销商、零售商 、仓储企业、运输企业、顾客2。供应链管理的具体内容供应链的设计、合作伙伴关系管理、供应链下的资源管理、供应链产品需求 预测与计划、供应链下的生产管理、物流管理、采购管理、库存管理、客户服 务、研发管理、财务管理、信息系统3。传统管理模式：纵向一体化的特点（1）少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线（2）自行负责所有的生产环节，从原材料到最终产品（3）多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多（4）管理思想和管理制度特征：集权式、以

6、追求稳定和控制为主（5）适合规模化的客户需求、卖方市场4. 市场竞争的特点（1）产品生命周期缩短（2）产品品种数飞速膨胀（3）客户交期要求越来越高 （4）客户对产品服务的期望越来越高5. 企业为什么要实施业务外包？（1）降低成本（2）快速推出新产品（3）提高灵活性，使用自己没有的资源（4）改善辅助职能6. 业务外包的内容(1) 特殊业务外包(如报关/法务/广告)(2) 生产外包/质量管理外包(3) 物流外包(4)支持职能外包(人力资源/IT/财务)( 5)研发外包(6)采购外包( 7)销售外包/客户服务外包7. 生产外包的形式( 1 )部分生产环节外包( 2)全部零部件外包( 3)仅留核心工序

7、的外包( 4) OEM 与 ODM8。物流外包的内容与形式 内容：运输，仓储,配送 形式:第三方物流，第四方物流9. 人力资源外包的形式与内容( 1 )劳动派遣(2) 培训外包(3) 薪酬体系设计外包/绩效考核外包( 4)招聘外包/裁员外包( 5)复合职能外包10. 财务外包取得了如下的优势( 1)人员精简( 2)实现了员工保密和财务业务独立性( 3)专家的专业服务：宜久排除多年财务经验俄专家指导内部控制制度、税收 筹划等11。为什么要销售外包?(1) 不熟悉/了解特定的市场( 2 )不熟悉特定的渠道(3)市场上存在着壁垒( 4)销售存在季节性12。供应链类型分类按产品分类：( 1)功能性产品

8、：产品被用来满足客户的基本需求，因而市场需求比较稳定, 产品生命周期较长，产品品种较少、多家生产、竞争激烈，利润较低，如杂货食 品( 2 )创新性产品: 产品主要用来满足客户的高级需求和心理需求，因此市场需 求易变，产品品种多、生命周期短、边际利润高，如时装流行音乐等 按结构分类：( 1)效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本最高的效率将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；（2）响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等13。供应链设计中的常见问题 问题 1：销售网络的长度问题 问题 2

9、：销售网络的宽度问题 问题 3:供应网络的设计问题 问题 4:合作伙伴的选择问题 问题 5:供应链设施选址问题14. 分销网络的影响因素 交易数量与销售方的总交易成本 定制化/标准化 销售利润分配 顾客的服务需求 熟悉当地的法律及执行程度性利用信息不对称产品生命周期顾客决策时间寻找顾客成本 运输特性/易损性 与顾客沟通顾客对品牌的认可程度不同 /购买理顾客需求的不确定性 顾客认可的销售渠道15. 两种供需关系及其特点交易型关系：供需双方的关系仅限于此次交易，双方都试图在交易中最大化自 身的利益，本质上构成了竞争关系特点：（1）双方倾向于保护自身的秘密，供方希望保密产品研发生产技术、成 本等信息

10、,需方希望保密自己需求的急迫性，心理价位，与其他供应商洽谈状况 等，但同时希望更多的了解对方的信息以赢得竞争（2）双方将在产品的质量、价格等要素上达成明确的协议以约束彼此的 行为合作伙伴关系：供需双方将在长期内保持合作关系，因此双方在保证自身利益 的同时也兼顾对方的利益特点：（1）除了采购活动外，双方还可能在物流、生产计划、质量控制、新产 品研发等方面展开合作（2）双方在合作过程中将向对方公开部分的内部信息以实现这些合作（3）双方共同承担风险，共享收益16。合作伙伴关系的优势（1）降低供应链总成本（2）缩短上市时间（3）改进质量（4）技术扩散（5）提高供应的可靠性17。合作伙伴关系的制约性（1

11、）核心技术外泄风险（2）合作伙伴关系建立成本（3）合作关系排外限制（4）共同研发的知识产权问题（5）小公司的业务风险18. 常见的综合评价指标体系 业绩评价:成本分析/交货质量/运输质量/企业信誉/企业发展前景 业务结构/生产能力评价：技术合作/人事简况/财务状况/设备状况/制造生产状 况质量系统评估:质量体系/研发中的质量/供应中的质量/制造中的质量/质量检验 与试验/质量资料与职员企业环境评价:政治法律环境/经济与技术环境/自然地理环境/社会文化环境 经营状况:银行信用状况/产品种类/是否主营业务/原材料采购状况/产品销售状 况财务状况：三表信用评价：银行/被投诉记录/付款拖欠状况/担保抵

12、押状况/同业评价 供应商考察：管理规范化程度/合作态度/供应链市场竞争力/生产能力/管理风 格招标法 采购成本比较法 之字图19。合作伙伴选择方法直观判断法协商选择法 层次分析法/综合评价法20。库存造成的成本 占用的资源成本 有形损耗/无形损耗资金闲置成本掩盖了管理中的问题21。库存的分类（制造业）原材料库存产成品库存 间接物料库存半成品库存（零部件库存）在制品库存22。库存的功能分类批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量 反耦合库存:将设备之间的干扰降至最低 管路库存：分布在运输网路和配送系统的库存 运输库存:两地之间的传输中的库存 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季

13、节性波动，计划 性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。避险库存：避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存 安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存 闲置库存23.库存补给策略:订货点法(Q,R)策略:对库存进行连续性检查当库存降低到订货点水平R (安全库存) 时即发出订货单，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。适用条件:适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情况(R，S)策略：随时检查库存状态，当发现库存低于订货点水平R时,开始订 货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S,若发出订单时库存为I,则其订 货量为 S-I(t, S)策略:定期检查库存状态，并发出订货，把现有库存补充到最大库存

14、水平 S适用条件：适用于不很重要或者用量不大的物资(t,R, S)策略:定期检查库存，当库存低于订货点R时发出订货，把库存补充 道最大库存水平 S24.供应链下的库存问题(1) 没有供应链的整体观念(2) 各家企业有自己的库存控制目标(3) 对用户服务的理解与定义不恰当(4) 不准确的交货状态数据(5) 低效率的信息传递系统(6) 忽视不确定性对库存的影响( 7)库存控制策略简单化(8)缺乏合作与协调性(9)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响25。需求变异放大的原因当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应 决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级

15、放大的现象，到 达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经 发生了很大的偏差订货批量决策短缺博弈缩短订货提前期客户分类服务规避短缺博弈26.牛鞭效应的原因 风险厌恶的独立需求预测 价格波动 库存责任失衡27.牛鞭效应的危害( 1)整个供应链的高库存(2) 生产过程的高波动28.解决牛鞭效应的方法 缩短供应链 应用第三方物流来降低运输成本 越级信息获取合理分担库存责任29.供应商管理库存的形式（1）供应商在用户所在地派工作人员,代表用户执行存货决策,管理存货，存货 所有权属于用户（2）供应商在用户所在地派工作人员,代表用户执行存货决策，管理存货，存货 所有权属于供应商（3）供应商在用户所在地无工作人员，但定期派人代表用户执行存货决策， 管理存货，存货所有权属于供应商（4）供应商提供产品的用于存货决策的软件，用户使用软件进行存货决策，用 户拥有存货的所有权，管理存货30.供应商管理库存的必要性 成本缩减：供应商：降低了需求的不确定性 用户：削减库存成本