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1、S/VQQA/GAM3r/OA/GRO一、序言“十二五”是山航科学发展的重要战略机遇期，也是山航实现从地区性向全国性航空公司、从中型向大型i空公司跨越最为关键的时期。要在未来成为大型的、在全国有影响力和竞争力的航空集团，山航必须大力实施人才发展战略，提升管理者能力并优化组织能力，才能率先占领产业竞争的制高点。同时我们必须清醒地认识到，山航当前实际的组织文化与公司倡导的文化之间存在较大的差距，人才结构欠合理，员工和干部的责任心、上进心和事业心相对薄弱，具有积极进取、创新意识、服务意识和领导技能的高素质人才欠缺等，这些问题巳经成为影响山航进一步发展的关键因素。面对新形势新任务，山航必须铸造集体力量
2、凸显的管理团队，提升核心竞争力；创新人力资源管理机制；关注员工发展与人才培养；和谐发展，形成具有山航文化特色的团队凝聚力。为此，山航启动了领导力素质模型构建与人才培养的系统工程。领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超岀常规地完成任务，并且乐意这么做。领导力是一种决策力，它决定了企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的阶段对于领导力的要求不尽相同。山航素质模型产生于科学的建模过程，来源于当前管理团队的现状、面临的挑战，以及业务战略发展的要求。目的是为了发现和培养山航业务发展所需要的管理者，为实现公司业务目标和持续发展提供人才保障。此次素质模型的建立结合了山航对管理团队的期望与要求，同时参
3、照了行业通用的领导力素质标准，经过反复研讨和确认，最终形成了山航领导力素质模型。领导力模型为山航管理者建立了清晰、统一的领导力标准，标志着山航的人才培养进入了新的阶段。今后，山航将依据领导力模型，建立完整的人才管理体系，选拔和培养能够推动企业持续成长的中高层管理者。通过本手册，管理者可以对照素质模型，了解公司对管理干部的要求，发现并弥补自己的不足，培养更有效的管理行为。这将不仅有助于每个管理者的自我完善，也将不断促进山航的发展。2012年9月每一年、每一天，我们都在书写着公司的历史！期待着它带给我们公司和每个人更美好的未来！1山東朋空集團二S/VQOA/G占“3r/OA/G/7Q素质层级依据素
4、质对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度的高低，每个素质被分为四个层饭，这些层纭按照素质发展的顺序排列，层纸1为基础水平，层纭4为最高水平。素质层饭的划分能够帮助领导者反思和评估在每个素质上所处水平，并明晰素质发展的递进路径。在阅读过程中，我们建议您结合个人情况分析个人在这十六项素质上的行为表现，并思考如何在自己的工作中体现这些特征，创造更大的价值，并且充分调动山航的整体力量。层级2:良好水平层级3:优秀水平层级4:卓越水fr层级1:/V抑水平iA对管理者的最基本层级要求,任务执行管理岗位应具备的对管理者的一般性要求，战术执行管理岗位应具备的素质水平战略导向和未来导向的优秀领导人所体现出的行为
5、特征，战略整合和战略执行管理岗位应具备的素质水平山航杰出领导人在努力为团队创造价值过程中所呈现的最佳表现。也是战略制定管理岗位应具备的素质水平#素质水平#S”AA/QQA/GASA770A/GRQ三、领导力的培养与提升尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是行为却是可以被改变和指导的。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情，但是，与同理心相关的行为，如倾听同事的需要并给予支持，则可以通过培养与开发来发展。因此，领导力素质可以通过有计划的学习、有意识的自我反省、以及实践来进行培养。根据相关领导力素质培养的研究，领导力素质的学习和发展70%是在实践中、工作情景中发生的，20
6、%是在与同事交流中、上级的丰甫导下，通过自我反省发生的。另外10%是在阅读、面授学习中发生的。领导力素质提升主要通过：辅导与自我反蚤20%-关键经历(70%)丄遹5与面授学40%辅导与自我反省(20%)关键经历70%阅渎与面授学习(10%)#SAA/QOA/GA“3r/OA/G7Q山航领导力素质模型介绍领导力素质模型是每个管理岗位必须具备的能力标准，适用于山航所有管理者，它是选拔任用管理者的基本要求和必备条件。主要有以下四项素质族群，共十六项素质。#八品德品徳共同愿景组织忠诚诚信正直阳光心态能力流程优化战略思维团队塑造业务专长激情紧迫感竞争意识职业精神开放视野业绩客户导向成本意识绩效导向协同共
7、赢#一、形状：模型从图形形状上看像飞机跑道，延伸到无限远处，既充分体现了公司特色，又给人一种积极向上的感觉。二、颜色：四个素质族群中，颜色以公司的主色系为主，其中:天空蓝青春绿品德是基础，代表安全稳健，与山航和谐平安的核心价值观相呼应激情是动力，充满活力，代表自我驱动，积极进取生命的颜色，代表干部的能力素质不断提升收获的颜色，代表山航人通过锐意进取，不断收获新的喜悦三、内容。“一生二，二生三，三生万物”，模型内容生动体现了山航领导力素质模型中四个素质族群之间的关系：以品德为基础，以能力为中心，以激情、业绩为两翼,推动山航持续前进。整个模型给我们一种大气磅礴、积极向上的感觉，充分体现了山航人“和
8、谐平安”的价值观和“锐意进取、追求卓越、尊重科学、争创一流”、“树一流目标，干一流工作、创一流业绩”的山航精神。#品德二山東師空集團二0A/QQNG占3r/OA/GRQ山东航空在未来五年要实现三个跨越的战略目标，不仅需要能力更强的管理者，更需要一批品德忠诚、忠于山航、认同山航的管理队伍，为了支持山航目标，愿意并能够主动承担任何责任，同时坚持立场和原则，勇于提出自己的看法和建议。品德包含：认同山航的愿景与使命，将自身的发展融入山航整体的发展中，并感召他人为共同的愿景而奋斗；具有大局意识，优先考虑山航的整体利益，甚至愿意牺牲个人利益；处事公正、实事求是，敢于坚持原则和立场；心态乐观、积极向上，以积
9、极的态度来对待工作中的失败和挫折。激情山东航空未来五年要实现三个跨越，这需要领导者将山航的愿景和目标转化为行动的紧迫感和动力，持续保持充沛的精力和激情，督促自己和团队不断地实现更高的目标；同时向标杆看齐，拓宽视野与思维，不断地去学习和充实自己。激情包含：-理解山航愿景和目标，预见潜在的间题或机会，并主动积极地采取行动；勇于为自己和团队设定挑战性目标，激发下属的竞争意识，促使他们不断提升自我；-积极进取、主动思考，立足本职，为自己的工作负责；-保持谦虚谨慎、开放的学习心态，积极向外看，不断地去学习和提升自我。能力要在未来五年实现三个跨越，山航必须构建并提升自身的组织能力，而管理者个人的能力是塑造
10、山航组织能力的基础，也是推动山航目标实现的必备条件；因此对管理者来说，需要提升自身的管理能力和业务能力，通过制定业务决策、建立并完善山航内部的流程、机制,以充分发挥团队的优势和潜能，为实现山航的愿景和目标提供支持。能力包含：具有流程管理意识，不断优化组织流程和机制，由经验管理转向科学管理；结合愿景和目标，运用多种思维方式，形成对业务的判断，做出并落实战略性决策。运用多种方式，激发团队成员的热情，提升团队的整体业绩和能力；具备工作所需相关业务知识，熟练运用于工作实践，并能有效的转化和传递。#1山東師至集團二SHAA/QQJVGA“3r/OA/G尺Q业绩十二五规划中明确了山航的战略目标，包括客户服
11、务、市场份额、利润增长、资源利用等具体业绩指标；对山航管理者来说，需要深刻理解客户服务、成本、利润率、员工满意度与组织业绩之间的关系，并在各个层面付出行动以最终完成山航的业绩要求。业绩是山航的战略目标，为山航管理者和员工指明了前进方向。业绩包含：深刻理解、满足客户的需求，并超出客户期望，提升山航的品牌形象和影响力；了解公司竞争策略，并有效平衡扌殳入与产出，提升公司的经营效益和利润；有效管理低绩效员工，营造绩效导向的文化，促进山航或团队业绩目标达成；与团队内或组织内其它单位及外部单位（政府、媒体等）合作互动，共同推动组织业绩的提升。#SWA/QQA/GAM3r/OA/GXQ五发展领导力素质51素
12、质自我发展的六部曲刀模型练习固化“我知道它影响了绩效。”您可以结合素质发展六部曲和每一个素质自助发展小建议，结合自己的工作实践，逐步提高自己的领导力素质。步骤1:认识一基本认知，当别人出现这样的行为时能够知道这是某项领导力素质行为体现。步骤2:理解一具体了解，知道这项领导力素质是如何影响绩效的。步骤3:内省一准确地进行自我评估，知道自己在哪项领导力素质上没有做到。步骤4:尝试一在一定程度上尝试着去做出这样的行为，看看这样的行为是否也适合自己。步骤5:练习一找到适合自己的行为后，在实践中不断地去练习。步骤6：固化一把这个行为与自己的工作结合起来，做到运用自如。1山東航空集團二SXAA/DQA/G
13、A“3r/OA/Q52职业停顿因素防止职业停顿与提升个人能力一样重要。领导者很少因为缺少技术知识、职能了解或因为缺乏基本的理解能力而出现职业停顿。相反，出现职业停顿往往是因为知识层面的“盲点”、过于依赖自身优势、自负或在关键领域未经考验（如从未面对挑战）而导致。职业停顿大概包括io个特征。这些特征会在不知不觉中使领导者的事业陷入泥潭甚至停顿。它是对潜在的限制职业发展行为进行告警的一个预警系统。职业停顿因素分为3类:造成管理者失败而且无法履行先前承諾的最常见的失误：1. 自身阻碍因素1）被动学习：即使是在面临挑战的时候也不学习新的方法和技能。不能够或不愿意适应变化；缺乏灵活性;一向消极行事；对前
14、景悲观；对新想法的第一反应是找岀一大堆理由证明它是不可行的；缺乏从失败/挫折中走出的能力。2）缺乏自我意识：缺乏自我认识和了解；没有探索或没有针对自身的反馈做出回应。甚至视有建设性的反馈为一种威胁；没有意识到自己对别人的影响；缺乏善解人意的能力，即不能敏锐地感知他人的反应和看法。3）生活与工作不平衡：不能划清工作和私人生活的界限；压力过大、承担过多责任，影响了工作绩效；过度的压力弄得自己筋疲力尽。4）自控能力差:无法用正确的方式调整个人行为，情绪容易失控和爆发，言辞偏激或讲粗话；对失望/挫折反应过激。1山東航空集團二SA/Q6VGASAr/OA/GRQ2. 人际阻碍因素1）人际关系失误：以粗鲁
15、、恐吓/胁迫的做法伤害他人；挖苦和讽W别人；轻视谈话的要旨；过度自负；自我标榜。2）过度依赖：过度依赖权威人物不能独立自主；太长时间或频繁与同一个主管或下属共事；依赖于某项核心能力或技术/职务的技能。3）虎头蛇尾/靠不住：辜负别人的信任；不恪守诺言或承诺；不守信用；说一套、做一套。3. 组织障碍因素1）难于做出战略性的转变：不能进行战略性地和广泛地思考，而是陷入了细枝末节。思想上难于实现从职能/技术专家到总经理、企业集成者和一般领导者角色的转变。2）执行失败：不善于处理困境。对有争议性的或不受欢迎的观点不表明看法。不能迅速地了解下一步要做的事情。工作变动太快或太频繁以至于不能对工作产生正面的影响。3）组织上的失误：在复杂的组织机构中不能游刃有余。将敏感的信息和看法透露给其他人。不能觉察出
