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1、式单的六做商业力和成功二战略*组织能力组织发展（狭义）：文化、战略、流程、组织变革与沟通、组织设计、人才培养和发展（德鲁克和稻盛和夫书籍，配合老板把想法澄清和落地）；组织发展（广义）：公司兼并、收购、联盟、商业模式设计、盈利模设计等。未来的HR,定是个懂业务、懂人心的人，绝不限于简大模块。多站在老板的角度思考：怎么让企业在竞争中活下来，市场在哪里，什么业务，商业模式和盈利模式是什么，客户在哪里，怎么样实现价值二、组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力。其特点：A、独特性、深植于组织内部、可持续性并不依赖个人；B、为客户创造价值，超越竞争对手三、如何打造组织能力1、制定正确的战略方向，明确两三项与
2、战略最直接相关的组织能力2、打造支持战略实施的组织能力A、员工能力（会不会？）：知识、技能和素质；如何培养员工能力？a、根据战略和组织，公司需要怎么样的人才？他们必须具备什么能特质？b、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？c、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？B、员工思维模式（愿不愿意？）a、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？b、如何建立和落实这些思维模式和价值观？C员工治理方式（容不容许？）a、如何设计支持公司战略的组织架构？b、如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？c、公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？d、如何建立支持公司战略的信息系统和沟
3、通交流渠道？3、具体如何操作A、打造员工能力：建立员工能力模型（胜任力模型/素质模型）,通过行为评鉴中心和360度反馈员工能力；利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、观摩学习等方式提升能力。B、打造思维模式方式：高管以身作则、平衡积分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。C打造员工治理方式：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERR管理知识等四、需要企业“三群人的共同承诺和积极投入：1、CEO总裁：必须重视人才和组织能力的建设；必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视；2、人力资源团队：须按照实际情况制定不同的策略3、直线主管：需
4、要担起相关责任起来五、组织能力的规划1、运营环境（影响公司成败的战略趋势有哪些？）:技术发展；客户和市场变化；竞争对手；政策改变；供应商2、战略方向（在这些战略趋势下如何取胜？）公司想在何处竞争？：产品、地区市场、目标客户群我们如何超越竞争对手？：成本领先；技术领先；客户导向；服务；质量；速度；便利性3、组织能力（我们需要何种组织能力？）确定两三个关键的组织能力；如何衡量这些能力的成功与否4、人力资源体系：选、发展、评估、奖励、组织设计、信息传六、如何构建能力模型1、外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被有效的能力模型字典，协助大家达成共识。具体操作流程如下：A、行为事件面谈（优秀
5、主管/员工：描述出未来战略实施和企业文化落实方面的关键的核心能力）B、公司能力字典：对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典个人效能（正直诚信、学习能力）、与人相处效能（团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（战略规划、管理变革与转型）的典C、能力的确定（根据企业未来三年的战略和要打造的组织能力,参照能力字典，分别提出4?8项关键的能力，讨论达成共识，制定出可观察、可衡量的行为指标）D、正面与负面的行为例子（针对各项能力和行为指标、各层级型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考）；提供分层次的不同行为描述（15分）。注意事项：a、不仅要切入过去的
6、成功还要掌握未来成功所需要的员工能力；b、高管接受度：高管需要参与，并达成一致意见c、聚焦：打造48项核心员工能力d、注重落实：应把80%勺精力放在后端的应用和落实上e、针对自己公司的可观察、可衡量的行为指标；f、和各个HR体系紧密相连（招聘、培训、晋升、绩效、解雇），只有长时间聚焦运用，能力模型才能落实（纳入培训和考核）。需要避免的错误：评估阶段灌输能力模型、合适的人进行打分，准确清晰的评分标准，反馈阶段（员工吃惊和愤怒、拒绝）八、建立人才梯队1、企业发展速度与人才培养速度相等同（超前人才培养，人才无用武之地）2、人才培养遵循127原则（课程+实践）；定期轮岗和行动学习的应用项目3、人才培养
7、需要高管参加，不能过度依赖人力资源部门4、建立人才培养评价标准以及透明客观的选拔流程。5、在华企业人才选拔体系的实例选拔标准评估工具选拔流程2、潜力3、其它（根据挑战式工作结果、跨职能项目的适应度、领导力）1、3小时面谈（主管集体讨论）2、360度评估3、1小时反馈1、业绩回顾；2、能力评估3、潜力评估4、培训和发展5、接班人计划4、备业知：识和技工具多样、标准以数据说话；不同的经理用相同标准对绩效、潜力、能力等进行评估（必须有接触）；人才分类为新员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部、干部五个阶段。6、培训的方式：课堂学习、在线学习、经验分享、360度反馈、行动学习、教练反馈等方式；高层领
8、导以身作则、教学相长。7、导师、教练、见习、榜样8在设计实践锻炼的发展机会时公司应该遵循以下准则。A、提供高影响力的发展机会（多岗位进行轮换）B、充分利用多种实践锻炼的方法跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会（锻炼综合管理能力和确定岗位兴趣度）特别项目或任务小组之类的短期项目（迅速了解其他职能领域）职业见习（如担任总裁助理，学习总裁的工作方式和管理技能，熟悉公司运营，观察和锻炼他们分析问题的角度和方法）跨价值链、跨区域的人才互换（高潜人才）海外派遣以培养全球视野（跨文化的管理能力和积累人脉）需要给予人才充分支持和指导（公司在给人才挑战性工作和压力时，派导师进行指导）让高潜力人才教和学相长8、持之
9、以恒：可量化的评估体系针对主管/经理的衡量指标主要包括：主管人员的管理能力（根据直接下属反馈）领导力的有效性（根据员工问卷调查，以部门为反馈单位）向其他部门或职能输送的人才数量针对公司/事业部的关键业绩指标主要包括:按照接班人计划继任的高潜力人才数量；关键员工的留任率内部员工与外招员工的比率人才本地化比率关键岗位接班人比例已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间9、如何塑造员工的思维模式（1）树立朝着公司希望他们努力的方向去奋斗的意愿（2）重塑员工思维模式的步骤和工具A、确定理想员工的思维模式：通过讨论，定出一些核心价值观（3?7点），作为员工每天决策的准则或做事的依据。六西格玛（精益化生产），
10、阿里巴巴的价值观考核占50%的比重（每条都有具体的定义以及1?5分的行为标准，提供符合和不符合的具体案例）B、审核现存员工思维模式员工问卷调查（找准主要问题所在，聚焦重点并挖掘根源）与高级主管一对一访谈对中下层员工和主管进行焦点小组访谈与客户进行焦点小组访谈（从客户角度了解公司产品、服务、营运的状况和目标的差距）C、制定思维模式变革a、由上而下：领导层以身作则（依靠高管通过个人言行、决策、制定等方法，改变员工思维模式）b、建立危机意识：c、绩效管理（核心价值观纳入考核）：d、降职或开除。企业在变革中对于违背新价值观的主管和员工,要给予警告和惩处，让其他人明白公司改革的决心。e、制度、流程和沟通
11、。（彻底消除“家长式管理”和“公司政治”,从而鼓励一线员工的创新实践）；（让员工在全面的管理制度与标准的业务流程下实现自我管理；例如花名、英文名；去掉XX总）D、由外而内（变革力量来源依靠外部客户和竞争对手，改变员工思维模式）a、倾听客户声音A与竞争对手或标杆企业对比（供应链数据作对比）E、由下而上（依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式）a、提案奖励、群策群力（分组讨论形成方案，更高层级讨论实施）M自上而下的工具最高管理层沟通/宣示过程监控（双向沟通、改进行动）领导能力模型人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪晋升/降职/劝退文化营销/活动/奖项360度反馈、向上反馈等全员性培训、学习
12、引导图、课堂学习、网络学习等变动性工资、激励计划、股权期权、股票所有权组织架构重组利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）H自外而内的工具客户接触与反馈跨职能价值链流程再设计与竞争对手基准比较P、自下而上的工具GE群策群力（取消低附加值活动）对一线员工进行授权鼓励与建立员工专案小组10、如何选择合适的组织架构10.1A、权责：企业应授予员工多少权责，要视企业的发展阶段和强组织能力而定。B、信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做的决策、米取对的行动。C、流程：公司设定一套流程对于员工高效率、高质量地完成任很重要。10.2组织架构是一个思考的架构，帮助组织有系统地把庞大的目标分解
13、成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。10.3如何分工的问题A、以职能分工：按照不同职能进行划分；B、以产品分工：按照不同产品线来划分；C以地区分工：按照地区来划分；D以客户群分工：按照不同客户群的差异来划分；10.4如何整合的问题组织架构设计主要是受：规模、复杂程度（产品、地区、客户群体）和不确定性（谁负责什么、谁不负责什通常不明确；老板经常越级管理）:A、建立规章制度，使之成为判断标准和依据，确保大家具有一做事方法；B、通过在不同部门之间建立统一的工作流程，打通各个部门和C、通过建立信息系统，确保不同相关部门时时掌握其它部门的进展。调的出对务就任务或么,致的环节；工作10.5如何设计有
14、利于组织能力发展的组织架构A、厘清公司制胜的组织能力。从战略角度出发，分析竞争趋势和关键的因素，结合公司的资源和能力优势，明确公司以什么组织能力打败竞争对手、赢得客户（技术水平、产品开发速度、经济规模/成本、本地市场响应度、定制化的解决方案等）。关键是选择的组织能力必须与竞争策略和客户需求相符。B、确定价值链各环节中不同单元的角色。明确在价值链不同环节中（研发、产品、采购、生产、销售、服务），哪个部门应赋予更大的决策主导权，哪个部门应扮演支持角色，哪个部门只要做好执行工作。C分配部门/层级的职责和汇报关系。确定各部门/单元所扮演的角色后，设置各部门/单元的职责和权限，以及彼此之间的汇报关系，确
15、保决策和执行的质量及速度。D、制定绩效考核标准。11、改善组织边界A、各类组织的劣势：职能部门最大的挑战是跨职能部门的协作，建立端到端的整体意识，满足内外部客户需求；地区事业部的最大盲点是无法有效进行全球资源共享，与全球竞争对手抗衡，或为全球客户提供一站式的服务B、组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍（部门墙）C、分类:垂直边界（不同层级和等级间的边界；例：总裁、副总裁、总监、经理等）水平边界（横向部门间的边界；例：不同职能、不同地区、不同产品线单位之间的边界）外部边界（公司与外部利益相关者的边界；例：公司与客户、供应商、政府、媒体之间的边界）D如何诊断边界是否合理边界太多：公司的层级、等级、职能部门、产品线单位、地区单位是否分的太多，职权是否分的太细？层级越多，对外部环境变化越不敏感边界太厚：公司不同的等级、层级、职能部门、产品线单元、地区单元之间进行工作、人员、想法和信息的流通与共享是否容，A、如何改善垂直边界高层主管为员工提供适当的资源和支
