汽车制造厂绩效管理制度

《汽车制造厂绩效管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车制造厂绩效管理制度（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、汽车制造厂绩效管理制度第一章总则1第二章组织和职责2第三章考核原则4第四章高管考绩效考核管理5第五章高管以下员工月度计划考核管理6第六章高管以下员工季度综合考评管理7第七章单项考核9第八章考核申诉10第九章绩效沟通10第十章考核文档归档、保管和查阅11第十一章 附则12第一章总则第一条 为全面客观考核评价汽车制造厂（以下简称“公司”）员工，帮助员 工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工 作计划，特制定本制度。第二条 员工绩效考核是指在一定时期，公司通过制定有效、客观的考核标 准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以 激发员工的工作积

2、极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。第三条员工考核是各级管理者的重要工作容。管理者通过员工考核可以客 观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进 而实现管理目标，提高工作效率。第四条 员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要工作容。 通过实施员工考核，可以正确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免 等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、 事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的 公司正式职工；各事业部下属员工在

3、不违背公司绩效管理基本原则的基础上可以 参照该制度自行组织考核。第二章组织和职责第六条执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最 终决定权第七条绩效管理部是绩效考核的组织部门，负责：(1) 编制和修订绩效考核管理制度。绩效管理部根据公司实际管理环境， 组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。(2) 对考核者进行培训。绩效管理部要对考核者进行培训，培训容包括： 考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核 者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性 和公正性。(3) 审核、汇总考核结果。绩效管理部对考核结果进行审核，确保各部门 考

4、核程序合理化；对考核结果进行汇总。第八条经营决策会议是绩效管理的最高决策机构，负责：(1) 审批公司绩效管理制度；(2) 审批绩效管理调整提案；(3) 根据绩效管理部汇总提供的相关信息组织进行高管考核；(4) 对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决。第九条 管理委员会会议负责根据绩效管理部的月度责任中心绩效考核结果 召开绩效评审会议以确认各责任中心的月度绩效。第十条 人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在 综合管理中心总监领导下开展工作，其职责包括：(1) 组织实施季度员工综合测评以及负责考核申诉处理；(2) 统计分析员工的考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、 确定

5、员工培训需求等人力资源管理决策的依据；(3) 提出对综合考评考核方案的改进建议；(4) 员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，综合管 理部要进行及时归档，并妥善保管。第十一条 直接上级主管是考核执行者，负责：(1) 提出业绩考核目标。直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通 的基础上提出员工的业绩考核目标。(2) 执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础 上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。(3) 分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目 标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。(4) 组织考核沟通。直接上级

6、主管在执行员工考核过程中，要经常性与下 属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目 标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目 标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善 措施。第十二条 对于在考核期换岗的职员，由换岗后职位考核者进行考核，换岗 后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量客观进 行考核。第三章考核原则第十三条 公开的原则：考核过程公开化、制度化；第十四条 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜 想；第十五条 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同 时听取被考核人对考核

7、结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时 修正；第十六条 时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期被考核 人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期被考核人部分表现代 替其整体业绩，了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；第十七条 可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核容完善，便于 操作；第十八条 成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展 和公司人事管理的基础，不能流于形式。第四章高管绩效考核管理第十九条 高管考核由总裁负责组织开展，每半年组织一次，通过经营决策 会议的形式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁 具

8、有考核结果的最终决定权。第二十条 高管绩效考核流程包括以下步骤：(1) 高管根据公司年度经营计划和各责任中心、年度工作计划、专项计划以 及工作职责制定责任中心业绩评价指标；(2) 经营决策会议以历史数据、公司年度经营计划、专项计划、部门工作 计划等为依据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目标，并形成责任 中心业绩评价表(参见附表1)；(3) 总裁审批责任中心、业绩评价表；(4) 每半年总裁组织经营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结 汇总相关参考数据提交经营决策会议，依据责任中心业绩评价表 中的评价指标以及量化打分方法进行客观评价。第二一条 公司高管的绩效每月与公司以及责任中心、关联责任挂钩

9、，每半年 与责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡的形式来开展，高管考核得 分=责任中心KPI业绩评价得分。第二十二条公司高管绩效年薪的核算方式：每月绩效年薪=(核定绩效年薪/12) *20% 每月扣发金额半年绩效年薪=核定绩效年薪*30%* (责任中心上半年KPI评分/100)年终绩效年薪=核定绩效年薪*50%* (责任中心、全年KPI评分/100)第二十三条总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决 定权。第二十四条每月扣发金额标准参照月度考核指标标准。第五章高管以下员工月度计划考核管理第二十五条绩效管理部是各责任中心月度计划考核的组织部门，管理委员会 是各责任中心月度

10、计划考核的审定者，人力资源部是高管以下员工季度综合考核 的组织部门。第二十六条高管以下员工月度计划考核流程：(1) 每月最后一周的第一个工作日各责任中心、高管组织部门主管共同制定 月度中心工作计划以及相关责任部门，形成责任中心月度工作计划 考核表(参见附表2)提交；(2) 管理委员会汇总各责任中心工作计划考核表，根据公司工作计划等级 分类的相关规定，对工作计划进行分类；(3) 部门主管根据责任中心工作计划考核表将工作任务进行分配，并 组织部门员工填写员工月度工作计划考核表(参见附表3)；(4) 每月最后一个工作日部门主管与员工进行绩效沟通，根据员工月度工 作计划的完成情况进行打分；(5) 管理

11、委员会根据绩效管理部提交的相关信息对责任中心进行考核，并 依据分类工作计划的考核标准扣发相关部门的绩效工资总额；(6) 在扣发绩效工资总额中，根据月度考核指标标准，责任中心高管扣 发一定的比例，部门主管承担一定的比例；其余根据员工月度工作计 划考核的得分情况，在部门部会议上讨论决定。(7) 每月部门绩效工资扣发比例累计最高为100% ；具体扣发比例由管理 委员会讨论决定。第二十七条 跨部门追加计划的考核单(参见考核通知单)以及考核标准 必须由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。第二十八条高管以下员工月度绩效工资的核算方式：每月绩效工资=核定绩效工资一扣发绩效工资第六章高管以下员工季度

12、综合考评管理第二十九条季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，主要对象仍是实 行月度计划考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整、职位晋升以及奖 金挂钩。第三十条季度员工综合考评由以下三部分指标构成：(1) 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据;(2) 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数 据;(3) 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作 作风的数据。第三十一条员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工 综合考评50%的权重，员工业绩指标评分=季度实领绩效工资数/季度核定绩效工 资数X50%。第三十二条

13、员工态度指标考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际 进行评定，态度指标考核占季度员工综合考评25%的权重；员工能力指标考核也 采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，能力指标考核占季度员 工综合考评25%的权重，中层管理人员和一般员工的能力考评指标各不相同。第三十三条季度员工综合考评得分=季度实领绩效工资数/季度核定绩效工 资数X 50%+能力指标得分+态度指标得分。第三十四条季度员工综合考评结果实行强制分布，划分为卓越、优秀、称职、 需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：项目考核等级分布比例(%)卓越优秀称职需改进不称职中层管理人员1020402010一般员工10

14、20402010第三十五条员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综 合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库：(1) 一般员工：20人以上的部门在本部门部进行强制分布，不足20人的 部门与相类部门合并进行强制分布；(2) 中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部进行强制分布，总部 四个职能中心、的中层管理人员集中在一起进行强制分布；第三十六条 季度员工综合考评实施流程包括以下步骤：(1) 人力资源部发放季度员工综合考评所用表格(参见附表4、附表5)到 公司各部门；(2) 公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；(3) 考核人计算综合考评得

15、分并按规定进行强制分布；(4) 人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；(5) 人力资源部将综合考评结果送达被考核人；(6) 被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；(7) 人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；第三十七条季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示:业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总裁特别奖1次卓越，1次优秀晋升1级工资连续2次需改进1次不称职+1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数 最低的20%解除劳动合同第七章单项考核第三十八条单项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的考核容进行单独 考核，并对考核结果单独运用，包括两方面容：(1) 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经 济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事 故等。(2) 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来 重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务