采购外包的动因

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1、采购外包的动因、风险及其规避策略分析冯江华上海电子信息技术学院(上海 邮编：201300)摘要：美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话“：市场上只有供应链而没有企业， 真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”这种理念使 采购成了供应链在系统工程中不可分割的一部分，采购商、供应商不再是单纯的一种买 卖关系，而成了一种战略伙伴关系。中小企业选择第三方采购模式将增强其在采购市场 的话语权，可以增加防范风险的能力。与此同时，它又是一把双刃剑，在获得利益的同 时必然承担由此带来的风险。对于采购外包，中国企业尚未普遍接受，本文将详细地讨 论采购外包的动因、风险以及规避措施，以期

2、能够加深人们对采购外包的理解，并在企 业的经营活动中作出正确的选择。关键词：供应链管理采购外包 风险及其规避作者简介：冯江华，男，1964 年出生，经济学硕士，副教授，任职于上海电子信息 技术学院，学术研究主要侧重于现代物流、企业管理和经济数量化方面。一、采购外包的概念和内涵采购是企业进行成本控制的重点内容之一。随着企业面临的竞争环境日趋激烈，采购管理越来越受到企业领导层的重视，人们对采购模式的研究与探讨也越来越多。传统上，采购管理的作用是确保产品和服务的供应，在节约资金的同时，进一步支持企业的持续经营与发展。这一阶段，采购的基本技巧主要包括减少供应商的数目以获取数量折扣，保持对采购的有力控制

3、，通过竞争招标确保供应商以具有竞争力的价格提供产品和服务等。然而，随着采购战略理论的进一步发展，目前企业采购管理的重点已不仅是采购所支付的价格，而是从供 应链优化的角度来加以关注。在采购管理思想发生变化的同时，新的采购模式也不断涌现， 采购外包就是其中一种。外包(Ou tsourcing)就是将一些传统由企业内部成员负责的非核心业务以外加工方式转让给专业的、高效的供应商, 以充分利用公司外部最优秀的专业资源, 从而降低成本, 提高效率, 增加企业自身竞争能力的一种管理策略。采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务活动外包给供应商，采购人员可以通过自身分析和理解供应市场

4、方面的知识，来辅助管理人员进行决策。 采购外包的特点是：具有并行的作业分布模式；在组织结构上，实行采购外包的企业由于采 购业务的精简而具有更大的应变性；以信息技术为依托实现外部资源的整合；采购外包可以 使企业专注于核心竞争力的发展。当然，在企业分享采购外包的利益的同时，也必然要承担 由此带来的诸多风险。尽管目前国内外还有许多企业自己进行采购，但国外经验表明，与企业自己进行采购相 比，采购外包往往可以提供更多的价值和购买经验，可以提供更低的价格，帮助企业最大程 度地压缩成本，企业可以更专注核心竞争力的培养。美国地方政府采购联盟是一个第三方采 购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采

5、购成本降低了15%以上。二、供应链管理环境下采购外包的动因采购外包既可以获得更低采购成本、更高采购效率的专业化服务，从总体上降低企业采 购运作方式，提高采购运营效率，又可以将自己的全部资源专注于核心业务，在新的竞争环 境中提高企业的竞争能力。企业实施采购外包的主要原因有以下几个方面：1、加速采购业务重构。企业业务流程重构需要花费很多的时间，获得效益也要花很长的时 间，而外包是企业业务流程重构的重要策略，可以帮助企业快速解决采购业务方面的重构问 题。对实行采购外包的企业来讲，不仅做到现有企业核心采购能力和“外包”供应商核心能 力的整合，更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心采购能力。改革企业固

6、有采购业务 模式，进行企业采购业务重构，对企业采购业务进行外包是一种很有价值的选择。2、利用企业不拥有的外部资源。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析，确认在长 期情况下这种外包是否对企业有利，由此决定是否应该采取采购外包策略。如果企业没有有 效完成采购业务所需的资源，企业可将采购业务外包。企业在集中资源于自身核心采购业务 的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。特别是对于 那些企业难以控制的、内部运行效率不高的辅助采购业务，企业完全不必为此投入更多资源， 通过采购外包，借助于外部资源，就可以比较轻松地解决问题。3、控制采购成本。采购外包可以削减开支，增强采购

7、成本控制，同时第三方采购商的专业 化程度较高，能够达到规模经济，因而注定采购成本更低、采购效率更高。据Aberdeen咨 询公司的研究，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达 10%25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。从经济学角度来看，采购外包能够 增加全社会的财富。4、分担采购风险。企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。 企业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的第三方采购商共同分担 风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。采购风险是多样的，非专业的企 业采购部门和采购人员对这些采购风险的认识和

8、规避能力与专业的第三方采购商相比较是 十分有限的，通过协约将企业的采购活动委托给第三方，其实也同时将采购风险转嫁给了第 三方，降低了企业自身承担风险的压力。5. 培养核心竞争力。采购外包能够让企业专注于主业，培养核心竞争力。比如设计新产品， 开发和服务新客户。特别是可以使企业避免为那些既非战略的，也非资源保证的采购项目建 立和维护一个现代化基础设施的负担。把次优的采购活动交给第三方采购商能够帮助企业在 特定领域迅速获得更大的效益。企业如果忽视了本身核心采购能力的培育，那么实施采购外 包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。三、供应链管理环境下采购外包的风险1 供应时效风险 同一供

9、应链上的各个企业,由于其处于供应链的不同位置,往往会产生时间节奏的差异, 若不能及时协调这种差异,就会带来供应时效风险。例如，第三方采购商为了加大采购规模， 降低采购成本，一般希望给客户集中大量送货；而生产企业为了减少库存风险和库存成本， 则希望分散均匀送货，若彼此协调不足，就会造成材料的积压或者一定时间的材料缺货，这 种风险是制造性企业所不愿意承担的。2 企业内部不稳定风险 随着更多采购业务的外包，企业采购人员会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被 “外包”只是时间问题的话，就可能使他们失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致 职工的职业道德和业绩水平下降。如何使由于采购外包而导致的企业

10、内部不稳定性降低到最 低水平是每一个企业决策者不可回避的棘手问题。认真倾听下属单位和员工的意见应该是一 个比较明智的选择。通过倾听, 可以准确了解到员工的真实想法和他们的利益所在, 从而可 以制订相应的措施来进行弥补。另外, 从企业总体战略决策的基础上, 让员工明白和理解企 业的物流外包决策的重要意义同样具有切实可行的效果。3 质量风险 在与第三方采购商合约签订后，第三方采购商拥有了对采购业务的全权代理权利，可以 在有关业务范围进行相应决策。按照这种委托代理关系，第三方采购商按理应在委托方的监 督之下，全力谋求委托方的利益并获取相应报酬。但基于信息不完全对称分布假设，委托方 很难对第三方采购商

11、的具体行为进行实事考察和监督，这时，出于机会主义动机，第三方采 购商就有可能利用自身的信息优势侵害委托方利益，为自己谋取私利。这其中，瞒着委托方， 在服务上一定范围内以次充好，降低自身营运成本是最有可能出现的情况。由于委托方与代 理方目标函数的差异，双方在合作中因摩擦不断、不够默契而影响采购外包服务质量的可能 性也很大。这些情况没有很好的解决方法，不能不让企业在采用采购外包时心存顾虑。4情报泄漏风险对于任何一个企业来说，其内部运营情况都是处于相对封闭的环境下。采购外包很可能 会泄漏企业产品设计重要信息，使企业失去竞争优势，如生产采购包含着许多提前设计的工 作，如果将设计秘密公开给第三方，他们便

12、有可能与其它公司分享这一信息，甚至将企业的 采购利益和经验吐露给其他公司，对本企业的竞争又是造成损害，故而采购外包双方的信任 很难建立。5 制造商控制力下降风险企业在将采购业务外包后其生产运营便在一定程度上依赖于第三方采购商的绩效，当第 三方采购商在企业采购方面占有了更多业务后，企业的某些控制权失控：生产性企业的采购 顺畅关系到整个运营的核心，第三方采购商在深度介入一个企业的运营后，在某种程度上掌 控了企业运营权。因此企业对采购业务外包的程度均持有一定的底线，采购对于大多数企业 来说虽属非核心业务，但完全将采购业务外包则意味着企业对采购业务的控制在削弱，而这 将导致第三方采购商具有了与企业讨价

13、还价的能力。随着第三方采购商在企业采购业务介入 程度上的深入，这种能力也会加强，对企业形成潜在的威胁。四、采购外包风险的规避策略采购外包对企业采购管理提出了新的挑战，企业需要转变传统的自理管理模式，提高柔 性和市场响应能力，增加和第三方采购商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。 要有效的规避采购外包风险，可从以下几个方面实施和提高： 1加强对供应商的监控。对采购外包活动进行监控和控制是采购外包顺利实施的重要保证。 企业即使与第三方采购商签定了协议，也应当监控第三方采购商的绩效，同时给他们提供所 需的业务信息。企业与第三方采购商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引。 企业不能 认为采购

14、业务外包了，一切就由对方承包，完全是第三方采购商单方面的工作，而应当与第 三方采购商一起制定采购作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作 指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方采购作业是否 符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立采购外包的控制机制，对第三方采购商的业 绩进行定期检查，制定标准对其业绩进行考核。2建立开放式交流机制，不断增进合作信任。信任是双方合作开始的基石，也是合作成功 的关键。它不仅要求合作双方保持相互信任的态度，更重要的是合作双方要从自身做起，保 证企业的每个部门、每个员工都能全力支持采购外包的实现，从而获得对方的信任。

15、3建立长期友好合作关系。在渡过必要的观察和磨合期之后，企业与第三方供应商之间双 赢的合作同盟关系应该逐步得到确认，特别是对于业绩优良的第三方采购商,应建立长期友 好同盟关系, 形成供应链上相互协调、互相依存的共赢协作关系。4通过分成合约实现“激励相容”。分成合约是在交易费用的约束下，从风险的分散中使 其所获得的收益最大化的一种颇具代表性的现代企业产权制度。它兼顾了人力资本和财务资 本对产权的要求，在共同承担风险的同时，企业剩余或损失则按契约由缔约双方分享或分担。 当风险分散带来的收益在补偿交易费用后有剩余时，人力资本所有者与财务资本所有者签订 分成式的以股权为基础的激励契约（分成合约）较为普遍

16、。现代企业与第三方采购商建立分 成合约制度，有利于分散企业采购外包的风险，同时通过激励相容机制使得缔约双方获得最 大收益。假设企业与第三方采购商都是完全理性的，那么在非对称信息条件下，最优的激励 机制应是一方面能对采购外包产生激励，另一方面又能分担企业的采购外包风险。五 我国采购外包的现状及成因分析成功的采购外包策略可以帮助企业降低采购成本、提高采购业务能力、改善采购质量和 提高采购利润率。然而, 国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。主要原因 在于以下几个方面： 1脱胎于计划经济的我国工业企业，在相当长一段期间内，企业机制和管理思想都滞后于 市场经济发展的需求，缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，“小而全”、 “大而全”的经营组织普遍存在，企业外部资源利用低，“自力更生”的传统经营理念、“肥 水不流外人田”的竞争观念成为许多企业拒绝合作的借口。对自身利益的考虑和对别人的不 信任，使