工作分析与职位评价

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1、工作分析与职位评价答案80分答案须用西安电子科技大学网络与继续教育学院标准答题纸手写完成，要求 字迹工整、卷面干净。一、名词解释（每4分,共20分）1. 职位答：职位又叫岗位，是指一段时间内任职者担任的一项或者几项职责的集合。2. 工作流程图答：工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。它是 用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，用以描述工作流程之间的联系与 统一的关系3. 工作分析答：是对职位信息进行收集整理、分析与综合，已确定完成各项工作所需的技能、责任和 知识的系统过程、技术与方法。其只要成果是工作说明书和工作分析报告4. 工作轮换法答：工作轮换

2、法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位5. 职能工作分析法答：职能工作分析方法（简称FJA），其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为 导向的工作分析方法。二、简要回答（每题10分,共80分）1、简述工作的特征？答：狭义工作的定义，是指在一段时间内为达到某一目的的活动，即任务（Task）；在另外 的用途中，例如在工作描述中，工作是个人从事的一系列专门任务的总和。在最广义的定 义中，工作是指个人在组织里边的全部的角色的总和，包括其职业发展通道。从组织的角度，工作是：（1）工作是组织最基本的活动单元。（2）工作是相对独立的责 一权统一体。（3）工作是同类岗位（职位）的总称。工

3、作是组织中分解出来的，是理性设计的 结果。一般说来，工作的设计是逻辑分组和同类性分组的产物，因此，在组织中没有相同 的工作。（4）工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础。（5）工作是人进入组织的中介。 （6）工作与组织的相互支持。2、试述工作分析与绩效管理？答：两者是相辅相成的关系，工作分析是绩效管理的基础，绩效管理对工作分析又对工作分析起到积 极地促进作用。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h :用谁做（Who）、做什么（what）、 何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的 结果或直接成果是岗位说

4、明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、 权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效 考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和 组织的绩效。绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书的内容对岗位进行管理，工作分析做好了，岗位说 明书才能更科学合理，根据岗位说明书做的绩效管理方案才更科学可行，岗位、部门所产出的绩效才 最优。绩效管理中发现的问题可以为进一步更好地改进工作分析提供借鉴作用。3、工作分析的实施阶段

5、分几部分？答：一、准备阶段1.根据工作分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案3.做好员工思想工作，说明工作分析的目的 和意义，建立友好合作关系。4.根据工作分析的任务程序，分解成若干工作单元和环节，以 便逐项完成。5.组织相关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位 的各种数据资料。三、总结分析阶段对岗位调查的结果进行深入细致的系统分析，采用文字 图表等形式，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，做出全面的归纳总结。4、简述任

6、务清单分析系统的特点。答：任务清单分析系统是一种典型的工作倾向性工作分析系统。任务清单系统一般由两个子 系统构成：一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术；二是与信息收集方法相匹配的 用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。任务清单系统中收集工作信息的 工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括两大部分：一是“背景信息”，一是“任务清单”。背景信息部分包括两类问题：传记性问题与清单性问题。传记性问题，是指那些可以帮助分析者对调查对象进行分类的信息，如姓名、性别、职位序列号、职位名称、 任职部门、服务期限、教育水平、工作轮换愿望、职业生涯意向等等。清单性问题是为了更加广泛深入地了

7、解有关工作方面的背景信息而设计的问题。它为调查对象提供了一套包含 问题与答案选项的清单，清单的内容可能包括：所用的工具、设备，所要培训的课程，对 工作各方面的态度等等。背景信息部分的问题有各种格式：“填空”；“选择能最恰当地描 述你（工作）的选项”，或者“选择所有符合你（工作）的选项”等。任务清单部分其实就是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由任职者根据自己工作的实际情 况对这些工作任务进行选择、评价等，最终理顺并形成该工作的工作内容。工作任务清单的调查对象一般是某一职业领域的任职者及其直接管理者。5、试述工作要素法的特点与步骤。答：JEM所关注的工作要素非常广泛，包括知识、

8、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。 这些工作要素通过任职者、同事、直接上级和其他主题专家来收集并确定。但有一点需要注 意，JEM并不包括任何与具体工作任务相关的信JEM所涉及的工作要素包括如下几类：知识一一如：专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等；技能一一如：计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等；能力一一如：口头表达能力、判断能力、管理能力等；工作习惯一一如：对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间不规律等；个性特点一一自信、主动性、独立性、外向、内向等。这里需要特别说明的是，只有那些对完成所研究的工作有重要影响作用的要素才能被列 入考虑之中，而不是所有与工作相关的要素都要

9、进行考虑，这也是JEM与PA Q的区别之所在。 JEM有严格的操作步骤。首先就是提出工作要素。工作要素的提出由主题专家组来完成，在主题专家组的成员选择上 也要依据一定的标准：了解工作的要求、熟悉新员工和有经验员工的特征、没有主观偏见、 有意愿通过全面考虑工作的各方面因素和完成工作的多种途径来衡量潜在的生产率等等。主 题专家组将从知识、技能、能力、工作习惯四个方面进行工作要素的提取，这样可以使得一 些不显著的行为被忽略掉。工作要素的选择主要考虑这些知识、技术、能力和个性特征是否 满足下列情况：（1）是任职者必须具备的；（2）能够区分出优秀员工；（3）是差员工缺乏的。主 题专家组成员根据自己了解和

10、掌握的情况提出相应的工作要素，然后按一定的逻辑顺序将这 些工作要素汇总，并在汇总的过程中根据需要对工作要素进行必要的补充和调整。第二步是利用工作要素表对工作要素及其下级子要素进行评估。在这一步骤中，主题专家组 成员将各自独立的工作要素和子要素进行评价，评价主要从四个方面考虑：对最低可接受 （BarelyAccepted）员工项目的重要性；对选拔优秀员H（SuperiorWorkers ）项目的重要性； 如果在选拔过程中忽视了会引起麻烦的项目的重要性；在员工来源一一求职者中是否具有实 际的可期待性（Practical to Expect in the Applicants）。最后一步是对评估结果

11、的解释 和描述，以确定最终的工作要素及其下级子要素。6、试述岗位评价的目的和意义？答：企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要 解决的重要问题。 通常来说公平性包括：外部公平性、内部公平性、自我公平性。自我 公平可以通过绩效考核的手段来解决。外部公平性可以通过外部薪酬调查等方法解决。内部 公平性主要通过岗位评价的方法来解决。 世界上没有绝对的公平，企业内部公平也是一种 相对的公平，要保证相对的公平就要通过相对合理的方法得到一个企业内部各方面都能接受 的结果。本次项目的岗位评价的方法主要是评分法。 评分法的前身是点数法，点数法是 把工作的构成因素进行分解，然后

12、按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。 点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步 细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法 有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。7、试述工作描述与工作规范的区别？答：（1）从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面、系统、深入的说明， 为工作评价、工作分类提供依据。而工作规范是在岗位说明的基础上，解释什么样的人员才能胜任本 岗位的工作，以便为企业职工的招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。（2）从其内容涉及的范 围来看，工作描述的内容十分广泛，

13、包括对岗位各有关事项的性质、特质、程序、方法的说明，而工 作规范的内容较为简单，主要涉及对岗位人员任职资格条件的要求。8. 简述传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题。答：在激励制度下，员工会因为松散的标准而获利，管理层建立严格的工作标准时有得有 失。首先，当员工运用其才智与能力来改进方法时，时间标准变松散，一些改进是用来使 其得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间，使其出于一个“安全 线”下，而防止工作标准不断提高。其次，个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，这种制度鼓励人们挣更多的钱， 而没有必要去提高整体生产率。实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减的，他们拒绝 与管理层合作将生产率提高到自己能力的极限。第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况 下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳人工作内容。员工往往只做 工作范围内的事情。第五，抱怨和不满容易产生，那些低效率的工作者让工作标准变得松散。第六，只有50%左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算，而余下的员工由于缺 乏激励动力而不积极提高工作效率。第1页（共1页）