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1、精益供应链管理I精益供应链管理的概念精益供应链管理，英文Lean Supply Chains Managment),简称 LSCM，源于精益生产管理。是指对整个供应链的环节包括上游和下 游的链条进行优化和改造，免除不必要的步骤、耽搁、等待以及消耗， 消除企业中的浪费，最大限度地减少成本最大程度地满足客户需求的 一系列对供应链计划、实施和控制的过程。精益供应链管理要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上 下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就 万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只 有合作才能
2、建立精益供应链管理。企业的战略取向不同，企业衡量成功的标准也就不同:当企业采用 ”精益”理念时，”成本”是成功的标尺。成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付 过程的总成本:总成本=实物处理的成本+在市场中适销性成本。上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本， 这部分的成本直接与企业的效率有关;而在市场中适销性成本则是指 因过期或缺货而导致的损失和成本，在以前传统的成本计算中企业并 没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品 牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥 补的，更应引起企业的充分重视。|精益供应链管理的研究和应用供
3、应链研究专家蔡颖指出，精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆 弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方 面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带 来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努 力。这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。(1) 如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面:管 理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的
4、协同能 力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协 同、自适应。(2) 如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质 量标准体系如汽车行业的TS16949。(3) 如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也 可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。实际上，打造精益供应链战略至少包含两点重要思想:起源于准时 生产制(JIT )的精益思想和约束理论(TheoryofConstraints)。起源于丰田生产系统的准时生产制在上世纪70年代直接导致了 日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。90年代，美国学 者沃麦克(Womack)和琼斯(Jon
5、es)发展了 JIT的思想，他们认为精益 思想的核心是消除流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时 间等。这一思想也是企业实施业务流程再造(BPR)的重要指导原则。 消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩 了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用在别的业 务，从而支撑了企业的长期成长。高德拉特(Goldratt)的小说目标阐述了约束理论的思想。他认 为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决 定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所 有活动都要围绕着瓶颈资源安排。其他理论大都集中在企业的每个环 节、步骤，或每个程序的改
6、善，认为只要所有环节各自做到最好，企 业整体必然会有最大的改进。高德拉特认为企业各个环节相互关联，局部最优并不代表整体最 优，单个环节的改善却可能影响企业的整体效益。例如，一家美国企 业如果仅从生产成本的考虑，可以将某些产品的生产外包给海外工厂， 但这样却会影响企业对本地市场的响应速度。所以，约束理论的实质 是强调系统思维，合理利用企业有限的资源创造最大的价值流。I精益供应链管理的作用选择精益策略，对于上、下游供应链管理有着巨大的可衡量的好 处，包括:减少由于不准确的需求预测而给供应链带来的不确定性;减 少交货周期以保证对市场变化的快速响应;增加周转资金的利用率;增 强生产能力;保证更好的时间
7、性能。当成功的应用了精益策略，则企 业可以通过提高性能，而增加收益并提高成本优势。由于适当的精益 理念、方针和政策的采取，从而提高了市场占有率，因此使企业销售 额和利润得以增加。运用和坚持正确的精益理念、方针和政策，将使 企业在激烈的竞争中立于不败之地。四、精益供应链管理的挑战精益化策略在产品需求比较容易预测、品种少批量大的企业比较 容易实施。而在今天这个以顾客为中心的消费者时代，顾客的需求越 来越挑剔，企业之间竞争也越来越激烈，这为精益供应链的实施带来 了两大挑战:如何协调供应链中的各级企业以做出全局最优的决策？ 如何面对多变的顾客需求和市场环境？传统上，供应链中的各级企业间由于缺少协调和信
8、息共享，只从 自身利益出发作决策，导致供应链效率下降和信息扭曲，即牛鞭效应， 对供应链管理带来负面影响。试想，如果某天客户订单减少一些，在 牛鞭效应的影响下，制造商很可能会大幅度减少生产，由此所引发的 缺货所带来的损失应该由谁来承担?在这个高度信息化的社会，信息 的准确程度严重影响着决策质量。打造精益供应链，就应该加强企业 间协作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效应对供应链的负面影响。有些企业为了提高供应链效率，倾向于构造庞大的集中式供应链。 由于缺乏对市场变化的反应能力，这种模式的供应链在全球化趋势下 往往不具有竞争优势。I精益供应链管理需要六项核心能力：三位专家 Kate Vitasek,
9、Karl Manrodt 和 Jeff Abbott 专门进行了 调查研究，专家表示六项能力应该同时同等重要地加以关注。如果谁 想建立精益供应链，那么就必须以相同速度并且同等地对待这六项技 能。1、需求管理能力精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的”推力”;并 非是企业竭尽全力将产品推向市场的结果。最理想的状态是销售终 端(POS)的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。 从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。2、浪费和削减成本削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。浪费的含义涵盖比 较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点 放在了削减浪费而非成本
10、上。这主要是为了供应商和消费者能感受 到少些威胁方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副 产品-对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪 费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。3、流程和产品标准化流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。 这里可以借用管理学中非常有名的价值链理论，即整个流程中每一 项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂 性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此 做法标准化。建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。 在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。4
11、、采用行业标准建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样 可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量存在着行业标 准化的问题。比如说USB接口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通 用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB接口要求，那 么结果会是怎样？对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本 （包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以心照不 宣地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用通用的语 言”互相沟通。5、文化变革能力想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员
12、工 的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能 存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关 键挑战了。成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变 革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向， 未来究竟是怎样的?路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益 方式的目的和益处，以及今后的发展方向。6、跨企业合作通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努 力，以让价值链最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首 先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只 有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值
13、。在供应链上建立跨企业团队是让价值链最大化行之有效的方法。 在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注 本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与 者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应 链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比 如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的 案例来自于零售业。精益供应链管理的两大关键精益管理的核心议题是消除供应链中一切不必要的活动，简化跨 越供应链的流程、增加灵活性和为客户带来更多的价值。在推行精益供应链的过程中，供应链经理采用了各种不同的方法， 比如6 6 SCOR
14、模型、看板管理和VMI等等。但无论哪种方法，精 益供应链策略的终极目标是促成一个高效和反应快速的组织，实现供 应链流程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标，所有 供应链的参与者都必须拥有对信息的可见度，并由此在公司间流程中 获得更大的控制力。但现实情况是，市场竞争迫使各家公司不断增加产品的种类，并 将越来越多的业务外包。每家公司都在依赖外部组织完成供应链流程 中的多方面工作。因此，没有一家公司能获得整体供应链流程的全部 可见度。没有可见度和及时准确的信息，供应链经理无法有效控制流程和 消除浪费。举例来说，如果需求变化不能被及时传递到供应方，库存 就会出现过剩或短缺，而如果供应限制不能
15、及时在供应链中显现出来， 供应商可能会出现错误沟通或延迟订单确认。同样地，如果系统没有 被集成或数据不是采用共享模式，不仅浪费时间和金钱，还会因手工 整合带来错误的发生。重获供应链的可见度和控制力如何才能获得供应链的可见度?首先，所有接触产品的参与方必 须能看到相关的实时信息，保证能将产品准确地转交给客户。同时， 他们还必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间推移建 立起来，或者也可以通过合同和框架性协议书立即建立起来。对于所有供应链的参与者来说，单一的实时信息非常必要，它是 实现供应链各方行动一致的关键。即便是非常简单的流程，比如一份 单次订单，如果在供应链中实现了信息的可见度，也是
16、可以通过实现 供应链各方的步调一致而得以改进。比如，零售商为自己的商店购进 计算机，向计算机生产商发出订单。计算机生产商的中央采购办公室 接受订单并安排生产制造，然后通过其第三方物流合作伙伴交付订单。 订单在未被分配到零售商店铺之前，转交到零售商的3PL伙伴手中。 在这个简单的流程里，有四方参与进来:零售商、零售商的3PL伙伴、计算机制造商、计算机制造商的3PL伙伴。如果能在订单确认程序、 提前发货通知以及收货通知的流程中实现信息实时的可见度，将有助 于消除手工追踪订单状态等额外工作，推动供应链各方高效地工作。然而，这看似简单的单次订单流程在现实中并非如此简单。因为 除了上述四方之外，还有其他方可能会参与进来。比如当计算机制造 商收到大规模的单次订单时，他们有可能将订单转给其他合同制造商， 而合同制造商将根据所接收的外包
