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1、企业生命周期在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。孕育期(courtshipstage)：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，如果把企业喻为焙姻，这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么
2、具体行动。没有这种梦想，就不会有后来的企业。这个阶段的本质，是创业者确立自己的责任，而且相应责任一旦确立，此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志，不是公司在形式上的成立，而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去，就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心，凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高，责任越大。同时，这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持，更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力，决定着资源能否积聚和充分利用。如果创业
3、者的动机仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业，即便取得了所谓的成功，也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业，在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机，如满足市场需求，创造附加价值，增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人，就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样，无法领略比赛的精彩，真正的运动员只会盯着球，寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家，他们是以产品为导向而不是以市场为导向的，因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求，而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心，这对于创业是必需的。不管他们受过多少营销训练，他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目
4、光过早地投向市场，反而会冲淡自己的梦想。所以，孕育期的创业者不关心市场是正常的，不应该受到责难。然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。创业的责任承诺在后来的兑现过程中，还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下，会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺，以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份，在梦想阶段这种股份是悬在空中的，后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时，创业者将会倍受折磨。婴儿
5、期(infantstage)：婴儿期不再有浪漫和梦想，而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长，取决于营养摄入和父母照顾，即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金，空想清谈不再有用，需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品，核定价格，支持销售，但这个时候的企业管理是不到位的，创业者忙得只能解决最紧急的事，他是最熟悉产品的人，却没有时间去推销产品。这时候的企业，没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创
6、业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。所以，创业者只能高度集权，他承诺过度，日程过满，加班加点，从领导到员工都在忙，没有等级，没有聘用，没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱，一不留神，小问题就变成了危机，所以，全部人员都全神贯注，决策权高度集中，领导者事必躬亲，只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足，为了避免耗尽企业的流动资金，必须要有现实的商业计划，现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误，都会严重到足以毁灭
7、公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度，为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯，尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者，会让创业者渐渐丧失企业的控制权；当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后，特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时，创业者可能会放弃自己的责任。应当指出，在婴儿期企业中，独断专行的领导风格几乎是不可避免的，这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续，就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。学步期(go-gostage)：当公司运转起来，产品和服务得到市场认可的时候，企业就进入了学步期。这一
8、阶段，好点的企业，现金流也不错了，销售也提高了，就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大，最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑，任何好处都舍不得丢弃，卷入太多相干和不相干的生意，大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童，什么都感兴趣，似乎到处都有机会，于是往往会多元化遍地开花，公司就像是个微型的企业集团，一个小部门甚至一两个人，就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行，虽然造就了婴儿期的成功，却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功，相信自己的天赋，脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心，使他们迷恋“更多即更好”的信条，而那些促销的折扣与奖
9、励，可以使销售直线上升却没有利润，甚至销得越多赔得越多。凡是学步期的企业都应该知道，尽管快速增长表面上是不费力的，然而让销售额直线上涨是危险的，把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础，稳扎稳打，关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设，学会自律，学会放弃。但是，经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误，碰了钉子才会有些许清醒。所以，学步期实际上是频繁的试错阶段。学步期的企业围绕人来组织，而不是围绕事来组织，因人设事，企业的行为被动而不主动，因为它缺乏规划，它不断对机会做出反应，而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程
10、后，要是还没有聚焦行政管理制度建设，那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”，即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策，授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权，而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系，所以，分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权，本意是要求部下做出只有创业者才能作出的那种决定，而任何下属也无法一开始就做到这一点，因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图，促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营，最后可能会产
11、生出背地的抱怨一“老头子不死，什么也干不成”。最糟糕的情况是，创业者事业有成，有了松一口气的念头，想授权于部下，但又不愿失去控制，于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干，自己去旅游一圈，或者去钓鱼看书，过几天回来看看。但他人离开后，却对公司依然牵肠挂肚，又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时，就会突然回来，而多半又会看到乱糟糟的景象，于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了，他可能又走了。这次，部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”，但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽，企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老
12、板回来，就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样，员工们都患上了“海鸥综合症”，期望着老板不再回来。反过来，企业的命运系于老板一身，意味着一旦创业者死亡，企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂，然而在学步期的扩张中会明显不够用，因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人，在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来，更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构，向职业化的管理方式转变，最基本的方式是实现管理权和所有权分离，以保住创业者打下的江山。青春期(adolescencestage)：如果用人的发育做比喻，爱迪思所说的学步期，更接近于人类的青春期，而他所说的青春期，则更接近于人类的
13、社会化。青春期的企业，最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以，爱迪思把这一阶段称为再生阶段，即脱离父母监护的独立阶段。从管理角度看，企业的青春期，要完成创业者向职业经理人的交棒过程，所以，这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人，其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型，最明显的特征就是企业行为缺乏连续性，人员中间产生隔阂，新人和旧人合不来。规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路，原来的创业者就像国王，现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的，所以往往会引发“革命”。从这一点看，管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能
14、授权，大权独揽不存在任何问题，而到青春期则必须授权，就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权，就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护，那么这个孩子永远长不大。但是，一旦引入职业经理人，肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说，婴儿期需要的是冒险，学步期需要的是远见，而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户，管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐，但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、
15、改变薪酬规定等等，都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们，与新经理矛盾频发，新经理要管住老家伙的强硬态度，又会使冲突不可调和。这一阶段的难点，是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”，但又要能做“我已经做不了的事”，爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松，而企业生命周期更替注定是接力赛。于是，青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。青春期的麻烦，实质上是经营目标的转变。概括起来，这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”，由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟，前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之
16、中，最大的可能是经理人与董事会结成同盟，挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者，病态的结果是企业未老先衰，有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光，有了组织纪律性却失去了朝气活力，最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害，是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以，那些由所有者身份充当经理人的企业，如果这些所有者能够直接转变为职业经理人，成长的烦恼就会减少许多。也许，杜邦公司的家族经理人训练，就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。盛年期(primestage)：企业经营中，一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高，但行为的自控力却相当差；成年以后控制力不断增大，但灵活性在不断消退。所谓盛年期，就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段，这是企业蒸蒸日上的时期。企业经过了青春期的痛苦，实现了领导机制的转变，建立了有效的管理制度体系，梦想和价值观得以实现，合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么，关注点可以兼顾顾客和雇员，销售和
