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1、-华 润大 连有 限 公 司CHINA RESOURCES (DALIAN) CO., LTD.组织管理手册沟通稿编号编制审核批准发布日期. z.-目 录第一局部手册说明3第二局部组织设计的根本思路5一、组织设计的根本原则5二、工程管理模式的设计6第三局部组织架构7一、公司组织架构图7二、岗位规划总图8三、决策委员会构成及职责10四、专业工作小组及其工作机制11第四局部部门职责13一、部门通用职责13二、各部门主要职责141.战略运营部142.财务管理部163.人事行政部184.开发部225.营销管理部236.客户效劳部257.设计管理部278.合约管理部299.工程部3110.商业开展部34
2、. z.-第一部分 手册说明一、 手册的根本容本手册是华润*组织管理的根本文件，用以说明组织构造、部门职责等容，该手册一共包括四个局部：第一局部 手册说明。第二局部 组织设计根本思路。第三局部 公司组织架构及决策委员会设置。第四局部 部门通用职能及各部门主要职能。二、 手册的发布本手册经华润*总经理批准后发布实施。三、 手册的调整和修订公司应根据开展战略规划和外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订案。组织构造与部门职能确定后，在一定时期应保持相对稳定。四、 手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。五、 关键词、
3、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润*；负责：属于本部门应负职责，承当主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承当协调事务；配合：不承当主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承当相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承当责任。. z.-第二部分 组织设计的根本思路一、 组织设计的根本原则1. 反映企业战略的原则组织设计的根本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健开展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司外部环境条件，充分表达公司专注房
4、地产开发建立、稳健开展、以客户为导向、创立区域知名品牌的开展思路。2. 表达行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的工程组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。3. 优化业务流程的原则组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进展部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一根本原则在工程决策、工程筹划、规划设计、施工管理、营销管理和客户效劳等各流程中充分表达，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、
5、专业岗位完成，需要多协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。4. 促进管理绩效的原则组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织构造的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织构造设置时根本上采取两层的简单构造；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，防止责任缺失，最终提升整体管理绩效。. z.-二、 工程管理模式的设计1. 工程管理模式的选择房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和工程管理型三种工程管理模式。根据公司目前开展状况及工程特点，公司对工程的管理采取弱矩阵式的管理模式。同时在权责划分上，根据工程运作的实际情况适当
6、给工程部下放权力，加强工程部的方案推动力，提高运营效率。酒店工程管理参照住宅产品，在开发层面亦采用弱矩阵式的管理模式，在独立的运营层面设置FF&E采购及酒店运营人员。2. 弱矩阵工程管理模式下的关键权责界面划分工程部负责工程工程施工进度、质量、*本钱以及平安的管理；工程负责人组织工程总体控制方案的制定、协调和推动。各职能部门以工程总体控制方案为驱动，完成各专业任务，同时按规定向工程部提供监视、指导和支持效劳。. z.-第三部分 组织架构一、 公司组织架构图图3-1 组织架构图一组织架构调整说明：1) 景观工程部：撤消原景观工程部，相关职能并入设计管理部；2) 营销管理部：整合资源，调整架构，具
7、体参见本文件之营销管理部描述；3) 战略运营部：暂时增设此部门负责战略、拓展、运营、方案，相关职能在短期可暂由相关部门代管；4) 综合管理部：拆分为人事行政部、财务管理部，前者负责人力资源、行政管理职能，后者主责财务管理职能；5) 工程部：弱矩阵模式设置，根据上述管控描述，工程部主责现场施工管理，对工程质量、进度、平安文明负主要责任；工程部经理非原工程总经理概念，其主要职责在于协调专业人员，推动方案实施；6) 开发部/合约部/客服部：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文；7) 商业运营部/物业公司：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文物业公司略；8) 分管领导：保持现分管领导对工程的分
8、管围不变，未来新增工程的分管围以公司决策为准；须注意：弱矩阵管理模式下的工程分管仅限于工程的方案协调与推动、工程专业技术的把控，关键专业成果由专业职能部门负责并经公司决策；图3-2 弱矩阵下工程部与职能部门管理关系图二工程部与专业部门的管理关系说明：1) 工程部负责现场施工质量、进度、平安文明的管理，工程部经理通过工程二级方案推动、协调各专业部门工作；工程部经理不对专业成果如设计图纸成果、合约成果、报建成果负主要责任，但有义务有权利提供建议、意见及其他支持；2) 公司各部门提供专业支持，根据工程实际进度及工作需要派驻工程专业人员至现场工作；3) 产品线下的专业人员指设计、开发、本钱派至现场工作
9、时，工程部经理对其有40%的考核权主要是工作方案和任务模块，具体参见绩效案，公司层面职能专业部门对其有60%的考核权主要是工作方案和任务模块，具体参见绩效案；营销管理部下驻人员由营销管理部统一考核和管理，不受工程部经理管辖与考核，但涉及需要配合工程上的工作任务时应当积极配合支持；4) 关于派驻现场人员职能的进一步说明：a) 设计管理部责任建筑师及其助理：主要职责在于根据工程总体控制方案，对设计成果进展推动，协调公司各设计专业资源及时有效地为工程提供设计成果及案，提供技术支持和指导；b) 合约管理部工程本钱主管及其助理：主要职责在于根据工程总体控制方案，按节点在设计阶段进展本钱测算，实施阶段进展
10、动态本钱监控管理，结算阶段办理结算等；c) 开发部工程报建主管及其助理：主要职责在于根据工程总体控制方案，按节点及政府报建强制性规要求进展案征询、证件获取、手续报批、协调跟进等事宜；同时应当根据开发部经理安排与要求，兼职或专职*项任务；5) 关于设计管理部、营销管理部部矩阵管理说明：a) 设计管理部：设计管理部工程设计主管责任建筑师统筹工程设计工作方案，其他专业设计师必须配合编制专业工作方案并按审批确定的工作方案开展专业工作；考核关系上，工程设计主管对其他专业设计师有40%的考核权，设计管理部经理对其他专业设计师有60%的考核权注：限于工作方案和任务的考核，具体参见绩效管理案；b) 营销管理部
11、：工程营销部经理对派驻工程的筹划人员有40%的考核权，筹划推广部经理对该筹划人员有60%的考核权。. z.-二、 岗位规划总图图3-3 岗位规划总图注：1、以上岗位设置为标准配置，N代表工程数量假设单个工程为10万平米建筑面积；2、未来新增工程按上述工程部配置标准进展设置；. z.-三、 决策委员会构成及职责1. 总经理办公会1) 主席：总经理2) 委员：副总经理、助理总经理、相关部门负责人根据决策事项指定3) 召集人：决策事项分管领导/总经理4) 对接部门：根据具体决策事项分别对接公司各部门5) 主要职责：l 对战略规划和商业方案及预算的评审决策l 公司重大组织构造及岗位配置案的评审决策l
12、公司人力资源政策和绩效薪酬体系案的评审决策l 对新开发房地产工程的投资决策l 对产品定位筹划与调整的决策l 对工程运营筹划和工程总体控制方案的评审决策l 对概念、案、扩初设计成果的评审决策l 对营销筹划案、商业招商筹划案的评审决策l 对目标本钱确实定与调整进展评审决策l 对工程开发和管理中的其他关键事项进展决策6) 总经理办公会可根据以上决策事项，选择并指定特定部门以组成以下决策委员会：投资委员会、产品委员会、营销委员会、绩效薪酬委员会等。2. 招投标决策委员会1) 主席：总经理2) 委员：副总经理、助理总经理、合约/财务/工程部负责人、其他指定人员根据决策事项指定3) 召集人：决策事项分管领
13、导4) 对接部门：根据具体决策事项工程/材料设备类、设计类、营销类分别对接公司各部门合约、设计、营销5) 主要职责：l 供给商资格预审入围决策l 工程类、材料设备类、设计类、营销/商业类招标的定标决策l 重大招标问题的决策6) 招投标决策委员会可根据决策事项选择并指定特定部门组成专项决策委员会，并下设专业工作小组四、 专业工作小组及其工作机制房地产开发业务的资源整合性决定了公司各专业部门间复杂的穿插协作关系，公司开发业务的开展、核心能力的塑造，都需要跨部门协作来实现。根据房地产业务价值链，设立了包括可研小组、定位小组、招标小组、定价小组、商业定位小组、入伙小组、工程检查小组在的7个跨部门专业工
14、作小组，制定了明确的工作机制，以促进部门间高效的协作，推进各项工作按方案开展。1. 可研小组小组构成组长：战略运营部负责人成员：战略运营部、营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部、法务主管等专业人员构成确认：具体组成成员由小组组长组织拟定，各职能部门负责人指定本部门责任人员，小组组长汇总后提交总经理审批确定运行期工程部立项评审通过后直至工程取得工作方案由小组组长牵头制定工程可研工作方案小组成果关键输出成果：工程可行性研究报告过程成果：市场调研报告、工程初步定位报告、初步产品建议书、本钱估算书、投资测算书注：以上成果均形成标准成果文件决策机制1) 工程可行性研究报告由小组组长提请总经办评审确定2) 过程成果由各责任部门分管领导/经理审核后提交小组组长2. 筹划小组小组构成组长：战略运营部负责人成员：战略运营部、营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部、工程部等专业人员构成确认：具体组成成员由小组组长组织拟定，各职能部门负责人指定本部门责任人员，小组组长汇总后提交总经理审批确定运行期土地获取后直至工程筹划报告完成工作方案由小组组长牵头制定工程开展筹划工作方案小组成果关键输出成果：
