项目实施规范

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1、项目实行规范1、项目进度跟踪管理1、2 项目进度跟踪管理制度1、2、1总则 为加强业务管理及考核，更好地履行协议，达成客户百分之百满意，制订本制度。 本项目管理制度跟踪的对象为公司销售部、客服部、涉及协议实行相关的具体实行人员。 项目跟踪及管理工作由客服部负责。1、2、2 协议执行过程的跟踪控制n 协议签订后，由总经办根据协议编制并签发项目实行告知，项目实行告知分别报送销售部、财务部及客服部各一份。（总经办自留一份）n 由客服经理组织相关部门，根据各自负责的工作内容，编制项目实行方案、工作计划表。呈总经理审核分发各部门，并报送财务部一份。n 客服部根据经审核的项目实行方案、工作计划表客服经理正

2、式开始协议跟踪控制，按期填写项目执行情况表（小型软件实行无需编制方案，直接进入实行，但必须填制项目执行情况表）。n 在项目实行的过程中，对于项目实行方案、工作计划表的延期执行情况及计划修改情况，需就计划调整情况提前2日告知相关部门，并报备财务部审计。n 客服经理为保证协议的准时履约，对于在实行过程中各部门的计划调整情况应及时协调，保证协议按期执行。n 客服经理应与客户保持密切联系，按照协议规定在每次规定的文档验收时间内及时报销售部收回协议款，并将客户签字确认的项目实行验收单报送至客服部、销售部、总经办及财务部各一份。n 财务部根据协议中规定的交款时间及项目实行验收单就协议的收款情况进行监督和催

3、款工作，在销售经理未准时收回款项时，下发催款告知单至销售经理处并规定销售经理在1日内就未准时收款情况填写书面报告至财务部，同时财务部转交客服部、销售部及总办各一份。n 客服部应对每份协议执行情况表加以核算，然后在协议执行情况表中做相应记录。n 客服部根据协议约定的交货期，了解、检查项目实行所有完毕的时间及项目完毕质量并在协议执行情况表中做相应记录，同时该协议执行情况表作为某项目协议跟踪记录与协议一并存档。n 财务部根据项目实行验收单及协议交货期，经与客服部核算项目完毕情况后，与销售部核算所有款项的回收情况，同时告知客服部、销售部及总经办。2、客服实行规范 （对小型软件应用可以简化服务程序，能达

4、成目的即可） 2、1项目制度n 不管是各部门承接的项目，还是公司承接的项目，都必须在协议签订后2个工作日内，由各部门或客服部发布正式项目实行告知： 由各部门立项，并将正式立项报告传至总经办和财务部备档，以便更好地行使监督和指导职责。n 项目服务中，应明确负责人、工作内容、工作时间、权力和责任等，具体见岗位职责。2、2 项目启动准备2、2、1与公司决策层进行沟通n 客服经理为客户公司高级管理人员介绍项目实行的全过程，并提醒其中的重点环节，特别要强调难点和有也许导致项目失败的情况（如传统管理思绪和经营习惯的影响、公司内各层次员工对公司发展缺少共识、片面强调个体利益而损害整体利益等）。主线目的是谋求

5、公司高层领导对管理再造的结识和对项目的全过程支持。 n 希望客户公司高层领导直接参与工作，督促客户公司所有人员结识到它的重要性，严格按照标准方案的规定和规定执行。 n 拟定客户方公司重组领导小组。领导小组组长代表公司与项目组进行配合，保证项目顺利进行。领导小组成员应了解公司业务，同时有一定领导能力，可以组织、协调公司内各部门与项目组进行配合。n 商讨并拟定项目组成员 客户方成员：涉及领导小组组长(通常是公司总裁)、副总、重要业务部门经理、业务骨干、软件部门人员； 项目方成员：客服经理、销售经理、业务员、技术员、客服员。2、3 调研阶段2、3、1了解公司发展目的n 范围：公司高层领导n 内容：公

6、司基本软件。详见客户调研档案n 方式： 填写客户调研档案 索取资料：收集的资料由三才客服经理与客户方提供者在文档签收单上签字。有电子文档的需合理保存，避免损坏。2、3、2 了解公司运作现状n 范围：公司部门经理或主管n 内容：公司基本软件。详见客户调研档案n 方式： 书面调查：填写客户调研档案 召开公司管理评估工作会1、会议组织：由客户项目负责人召集2、会议主持：客户项目负责人3、会议日期：根据协议范围，分部门召开4、会议时间：原则上每部门控制在一日内5、会议地点：共同商订6、参会人员：公司各部门经理或主管、三才公司客服经理及项目实行小组重要成员7、交流方式：三才公司客服员引导公司相关人员回答

7、有关该部门的问题，由公司各部门经理或负责人介绍公司目前的基本运营状况。8、会议内容：围绕客户调研档案，了解公司管理运作现状。 项目实行人员可以通过类似于以上的问题作为进一步了解客户现状的切入点，并在项目实行过程中向客户介绍我公司产品的优势，并对公司目前营销环节存在的问题加以分析，提出解决方案。 此阶段规定支持人员既能用三才公司的管理理念和软件管理工具可以带给公司的能力为指导，为客户提出解决现存问题的思绪。 公司根据三才公司客服员所提规定，在不侵害公司商业机密的前提下，提供公司内部现有管理资料，涉及规章制度、各类报表/数据、文献等。9、会议记录：三才公司客服经理指定本方项目组成员记录。10、客户

8、资料的保管：项目组应将客户批准获得的客户资料，按照提供部门分别编号管理。 11、签字及归档： 会谈纪要经双方实行组负责人签字后各执一份； 收集的资料由三才公司客服经理与客户方提供者在文档签收单上签字。有电子文档的需合理保存，避免损坏。12、注意事项： 进行调查时，在未征求公司总经办的意见，不能对客户许下超过协议约定范围的承诺。 业务员、客服员在进行此阶段工作时，一定要注意找准工作对象，客户方合作人的一定要熟悉本部门业务情况。 在制定实行方案时，要特别注意客户是否有分阶段实行的情况，如有此类情况，需特别注意阶段间的衔接与过渡工作。在制定实行方案时，对此方面应有明确的说明，并将下一阶段工作开展的方

9、法加以考虑。2、3、3 了解公司基层运作现状n 范围：被调研部门的员工n 方式：召开公司管理评估工作会1、会议组织：由客户项目负责人召集2、会议主持：客户项目负责人，在调研阶段可以规定负责人回避3、会议日期：根据协议范围，分部门召开4、会议时间：原则上每部门控制在半日内5、会议地点：共同商订6、参会人员：公司各部门经理或主管、三才公司客服经理及项目实行小组重要成员6、交流方式：三才公司客服员引导公司相关人员回答有关该部门的问题7、内容： 与部门内员工进行交流，重点关注客户各项计划、制度是否被基层员工了解、接受，以及员工在平常作业中的习惯与规定的偏差 现场跟踪：跟踪每部门业务实际运作，原则每部门

10、半日。重点依次为业务流转单证、规范的执行情况数据记录查询效率。8、目的： 熟悉客户业务运作规律和特点。 检查前阶段了解的业务流程和各项规定是否被执行。 发现询问阶段未涉及的新问题。 记录业务过程中的量化指标，作为管理方案及实行效果评估中的重要依据。9、人员组成：项目组项目实行人员 2、3、4 实行动员n 召开项目启动动员会（一） 会议组织：由客户公司领导小组组长与我客服经理协商拟定会议时间。（二） 到会人员：客户公司最高领导、公司领导小组全体成员、项目组重要成员。（三） 会议主持：客户公司领导小组组长（四） 会议前提：依据协议收到首付款后。（五） 会议时间：不宜过长，以调动积极性为目的。（六）

11、 会议地点：由客户公司自行决定。n 会议内容 介绍双方重要到会人员； 客户公司最高领导发言，介绍双方合作的简要通过和强调实行公司再造的目的、意义以及在具体实行中双方密切配合的重要性等； 三才公司与会的最高领导发言，强调实行公司改造的必要性、实行前后公司的变化、工作内容、初步计划和在具体实行中双方密切配合的重要性等。内容可涉及：1. 介绍公司管理再造的迫切性（国内竞争、加入WTO后的国外竞争）；2. 介绍软件行业和传统征询业的弊端，突出三才管理软件可以使公司再造获得成功。3. 赞扬客户取得的成绩和敢于再造创新的决心和魄力；4. 表达三才与客户之间达成共赢体系的重要性；5. 宣传员工利益与公司利益

12、的结合点，营造良好的公司文化氛围；6. 介绍本次工作的内容、范围和时间计划；2、3、5 拟定实行计划n 审议、通过项目实行计划；计划一式2份，双方各执1份。n 双方项目组负责人在通过的进度计划表上签字，并加盖双方公司有效印章。n 客服经理指定实行人员编写会谈纪要，呈递公司领导小组组长。2、4 实行客户公司管理改造（也叫公司再造）2、4、1要素文档的编写和验收n 要素文档编写依据：调研阶段收集的各种资料和记录。假如客服员认为公司提供的内部现有管理资料不全或有疑义，可与对方项目负责人联系规定补充资料或对疑义做出解释，必要时经对方项目负责人联系可再次进行调研。但不宜召集人员范围大的会议，避免反复工作

13、带来的弊端。n 内部讨论：在收集和补充所有的公司资料和疑义得到解释后，三才公司客服经理应召集实行小组全体成员，讨论公司管理的现状，针对存在的问题进行分析并提出解决方案，并最终在内部形成一致意见。n 编写人：三才公司客服经理指派项目组内客服员编写n 审核人：客服经理初审后将方案在1个工作日内传至总经办，总经办在2个工作日内审核后传至客服经理。n 送达和确认时限：方案编写完毕后，应在2个工作日内送达客户公司，供客户公司确认。客服经理应敦促公司项目负责人在5个工作日召开实行会议，对方案进行讨论、修改，以最终予以确认。n 异议解决：如公司对方案内容提出异议，客服员应提请客户项目负责人召开实行会议，协商

14、方案的修改意见。具体记录并整理成会谈纪要，为修改管理方案提供依据。修改后的管理方案仍按上述程序再次公司、公司审核，直到最后确认为止。n 计划顺延：如因各种因素导致未能按照时间计划完毕某项工作，并且经我方客服经理判断，将影响整个协议的完毕时间的话，客服经理应与客户项目负责人进行接洽，在双方取得共识的前提下，签订备忘录，如必要，起草致谢函一并提交客户。n 签字及归档：双方确认后的管理方案及要素文档经双方客服经理签字后各执一份，并由双方签收人在项目实行验收表上签收。同时在双方签收后的2个工作日内将上述电子文档送公司总经办备案。2、4、2 要素法的实行内容 公司管理评估 公司业务运作流程重组 公司组织

15、机构调整 公司责任权力体系搭建 公司公共基础软件标准化 公司运作规范 公司员工行为规范 公司薪酬与奖惩规范 公司软件管理系统开发 员工培训与考核 系统初始化n 项目实行人员在为客户进行培训前，应制定具体的培训计划表，并经客户确认后实行培训计划。n 对客户完毕培训后，应对参与培训的人员进行操作考核，并将考核结果记入客户操作考核记录中。n 客户完毕初始化输入后，项目实行人员应对初始化数据进行检查，并将检查结果输入客户初始化数据检查表中。2、5 协助公司在全新管理模式下的运作2、5、1系统运营初期的维护n 现场监护 进行公司管理再造工作结束后，软件系统正式运营阶段即开始，进入协议规定的免费磨合期。 根据客户的实际情况，客服人员应至少现场跟踪服务12天，及时发现、纠正实际业务工作中的存在的不规范之处，同时保证软件系统的正常运营。 在现场跟踪过程中注意操作人员的操作是否规范，涉及软件的操作以及单据流转、岗位