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1、从“丰田模式”看人力资源管理方式许哲10级人力资源双学位 序号：2学号：200805140167【摘要】丰田模式是如今世界各大企业纷纷效仿的典范，本文我们针对其人力资源管理制度进行剖析，揭示丰田模式的精益制造背后以人为本的管理制度。并且指出我们应该学习的方向。关键词：丰田模式 全面招聘 T-TEP培训 领导拔擢 激励前言日本的丰田公司是闻名世界的汽车制造企业，其最早引起世界瞩目是20世纪80年代，当时的情况显示，日本企业及其产品的质量和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维护更少。到了90年代，更明显的迹象显示，相较于其他国内同行，丰田公司显然更特别、更突出，这并非指其汽车设计
2、或性能令人赞叹，而是丰田公司的工程与制造模式达成令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司制造的“丰田模式”。丰田模式是一套卓越的管理企业的模式，它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”。而其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田模式和丰田生产方式（丰田制造方式）是丰田公
3、司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风。这种管理方式主要体现四个方面：理念（philosophy）、流程（process）、员工/合作伙伴（people/partners）、解决问题（problem solving），如下图所示。本文将针对其人力资源的管理制度在招聘、培训、选拔和激励等方面加以阐述：图1：丰田经营模式之道：“4P”模式丰田公司的全面招聘体系众所周知，丰田公司对其员工有充分的信任，认为它的员工是最聪明的。而这一切都要基于丰田公司的全面招聘体系。丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。23.1 招聘步骤丰田公司全面招聘体系大体上可
4、以分成6大阶段：第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料同时了解丰田公司的全面招聘体系随后填写工作申请表，第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能，通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的交际汽车生产线的模拟操作。第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰?的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地丁解应聘人员的兴趣和爱好。通过以上四个阶段员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第5阶
5、段一个2.5小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用的问题。最后在第6阶段新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。2.2 招聘特点我们可以看出来，丰田公司在招聘方面是有一个很长的周期的，这样一个慢工出细活的过程，可以保证丰田公司招聘到符合自己要求的员工。因为丰田公司的这种全面招聘体系的主要特点就是：1.不仅仅是招聘员工的技能还要考虑员工的价值观念。2. 必须为复杂的招聘过程付出时间和精力。3企业的需要和员工的价值观以及技能相适应。4员工的自我选择也是重要的招聘过程。丰田T-TEP培训模式在丰田公司，新员工
6、入职，要经历几个月而不是几天的培训，才能上岗。T-TEP 是丰田技术培训计划(TOYOTA Technical Education Program)的简称，也是丰田服务人力资源开发体系的基础。丰田技术培训体系包括：一般修理TEAM21；钣喷修理B&P-TEAM；汽车服务顾问TSAP。 3.1 培训特点丰田公司的这种T-TEP培训模式具有以下特点：1.课程结构设计符合人的职业成长规律。丰田TEAM21课程总体设置符合人的职业成长规律，在结构上是从简单概括性知识向系统化知识变化，在技能上从简单拆装到复杂系统诊断，既培养能够胜任汽车维护、机修、电修等第一任岗位群员工，又面向汽车维修车间主任、
7、技术经理、维修作业班组长等第二任岗位群的技术要求。2. 具有明显工作过程系统化的特征。所谓工作过程指在为完成一项工作任务并获得工作成果而进行的一整套工作程序。T-TEP培训以真实环境为依托，以具体工作任务为导向，在一个维修车间真实工作场景中，要求每个学员按照规范流程独立地完成相关工作，实现从行动导向到技能获得的教学方式。3. 能力层次特色明显。丰田T-TEP培训体系按照能力的纵向发展，设置的四个级别及对应的技能要求。其技能培训过程从第一级先接触汽车的定期保养和总成的更换大修开始，到掌握汽车单个系统故障的诊断，再进行汽车综合复杂系统故障诊断、排除、丰田手持式诊断仪的熟练、有效使用更高层次的技能培
8、训，实现能力结构由下及上的逐层晋升。4. 重视对综合职业能力的培养。通常讲综合职业能力包含学员的职业专业能力和职业关键能力两部分。职业专业能力体现构造原理的掌握及实践运用能力，职业关键能力是关键能力(包括沟通能力、交际能力、表达能力等)在汽车后市场的具体表征。5.根据岗位设置划分典型任务单元，重视细节知识教育。6.资格证书决定终身学习的特色。其培训体系是一种继续教育模式，要获得职业发展、岗位的晋升必需不断参加培训，施行的是工学结合，边工作边培训，技能知识的水平是重复认知与提高的逐层递升过程，终身教育特色非常明显。7. 丰富的培训资源。首先，该课程除了丰富的培训教材外，还包括完备的培训课件、培训
9、计划、培训工作页、课程指导方案等教学资源。其次，培训对实训条件要求高。8. 合理教学模式。T-TEP 为实现学员快速岗位适应能力，采取了行动导向的教学方式，注重技能获得。此外，恰当的分组率是确保每位学员始终参与到学习过程的关键，该课程的课程指导建议分组率为4人/车，并仿效企业维修小组合理分配学习过程中各学生的角色。4. 从内部栽培领导者，而不是自外延揽即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司拔擢某人时，也从未发生国突然改变公司经营方向的情形，或许，这就是避免高级主管发生“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各
10、个部门领域-销售、产品研发、制造、设计等。丰田公司的这种选拔领导者的方式，可以长久支持公司的文化。西方企业往往自外延聘领导者，同时经常更换领导者，所以，鲜有领导者在位足够的时间以建立起与其个人愿景相匹配的成熟文化。因此，每当新领导者走马上任而企图改变公司文化时，只不过是表面性的撼动公司，根本无法深层的文化变革，或使员工产生忠诚度。有公司外部空降而来的主管领导文化变革，其问题在于组织永远无法学习-组织失去以过去成就、错误，或持久原则为基础的学习能力，使领导者无法促成有效的变革。反观丰田公司，套用质量大师戴明的话，他采用权组织“贯彻一致的目的”，这正是一致的领导与学习环境的基础。并且这种栽培领导者
11、的方式，能使更多的员工提高对公司的忠诚度，给予更多的员工晋升的机会。兼容并蓄所有的激励理论激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益，只不过是经常把原理论稍加变通而已。下表摘要说明丰田如何应用五个最著名的激励理论。前两个理论认为人主要受到本身内在的激励，因此：工作本身的特性会激励员工努力工作、做好工作。以下三个理论认为，人主要是受到外在因素的激励报酬与奖励、惩罚、迈向目标的绩效评量，等等。图2：经理的激励理论与丰田方式5.1 马斯洛的需求层次理论：在丰田工作的员工，其较低层级的需求可以获得满足：待遇不错
12、；总做有保障；工作环境安全良好；工作内外，团队会以各种社交活动来满足你的社会性需求。丰田文化强调以具有挑战性的工作来建立员工的自信，通过优秀的业绩迈向自我实现。5.2 赫兹伯格的双因素理论：丰田公司的工作保障、安全且具有吸引力的工作环境等提供了足够的保健因素，但是，组装线工作本质上是相当单调乏味的。不过，丰田生产方式却增加了许多工作内容与挑战性，例如：为了使工作丰富化，丰田采取的做法包括职务轮调、安灯制度（使员工能主动解决问题）、让工作团队在工作上拥有相当高的自治权。这从本质上增强了组装线工作的激励作用，同时，丰田公司也在组装线工作的设计下功夫，以改善工作的丰富化。5.3 泰勒的科学管理泰勒着
13、重激励个人以提高生产力，基本上，丰田启动科学管理，但把标准化的控管权交给工作团队，负责任的是团队，不是个人，绩效评量也是看团队的表现。5.4 行为修正丰田的连续流及安灯制度就是强力的行为修正，反馈非常迅速，最好的负面反馈是不针对个人（即不归咎指责），而且甚至不需要上司提醒，他们本身就能知道自己的表现如何：通过立即发现质量问题就可以知道了。在来自上司的赞美或训斥方面，丰田的团队领导者总是在现场实时向员工提出反馈意见，这些团队领导者都为此的后果针对性的训练。丰田在美国建立的醒目奖励制度之一是在美国所有工厂都实施的全勤奖，在丰田公司，员工的出勤非常重要，因为所有员工都具备非常熟练的技术，是团队的一员
14、，同时，丰田的人员配置非常精益。5.5 设定目标丰田的可视化管理加上方针管理，使团队随时知道它们的进展，并且持续努力迈向极具挑战性的改善目标。方针管理是由公司高层为公司团队制定具有挑战性的目标，每天谨慎评估，让工作团队知道它们目前的表现与进展。学习丰田模式当今时代，丰田模式、精益生产和六西格玛的工具模式已被众人所知和利用。但是，我们为什么没有出现第二个丰田呢？丰田公司经验丰富的领导者曾强调，这些工具方法并不是丰田生产的关键，丰田生产方式背后真正力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。所以，学习丰田模式包含的不止是“准时生产”之类的精益生产工具，而是要清楚的知道：在制造
15、汽车之前，怎样先制造人。明确公司发展的使命和战略目标，并且把这种概念灌输给员工。不要只以制造能够畅销、为股东赚钱的产品为目的，这只是为达成该公司使命的必要条件。例如在丰田，它的使命为：1.对营运所在地国家（外部利益相关者）的经济成长做出贡献。2.对员工（内部利益相关者）的稳定和福祉做出贡献。3.对集团的整体成长做出贡献。双向选择，确保公司和员工的共同发展。我们在丰田的全面招聘体系中就可以看出，丰田通过对员工各方各面的考核最终确定选择，相反，员工也是通过种种的考验来更加了解企业。这是一个双向的选择。通过这种严谨的选择模式，可以选择出与公司的发展目标相一致的员工，这样也更容易建立起公司与员工的信任
16、体系。从基层建立起全面文化。丰田模式刻意从最基层建立起，使公司的每一个员工都建立起对公司文化的依赖感。选择正确的领导方式。丰田公司采取的不是单纯的由上而下或者由下而上的管理作风，而是兼具有这些特点。领导者极少发号施令，以提问的方式来领导，在不同的适当时机与情况下，每种类型的领导者各有其长处角色。OLE_LINK1OLE_LINK2建立长期理念的理念。这种长期理念是指管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。而这种长期理念体现在人力资源管理的制度上主要有三点：1. 高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；2.新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训，才能上岗；3. 在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。多方面为
