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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页目录珠江钢铁组织结构优化计划。（1）珠江钢铁薪酬计划。（8）珠江钢铁绩效管理计划。（16）珠江钢铁“阳光通道”计划。（26）珠江钢铁创新激励计划。（37）珠江沟通载体计划。（61）珠江钢铁企业形象计划。（71）珠江钢铁组织结构优化计划 总则为了理顺业务流程，进一步发挥电炉CSP流程特点，实现流程高效化，为价值创造战略得深入开展搭建组织平台，推动企业全面创造价值，从而保证企业价值最大化和课持续发展目标得实现，特制订本计划。优化的基本目的。让各部门、各工序、各岗位和各员工树立协同作战的思想，将自身的业务范围予以放大，按
2、照业务相关性主动配合其他部门、其他工序、其他岗位和其他员工，打破原来的部门约束，改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的特点，建立一种能够迅速将各部门的人力集中起来完成跨部门业务的矩阵式组织架构，并形成一种自发按项目管理进行运作的机制。第三条 优化的基本思路以直线职能职能管理为主，项目管理为辅，在不改变现有部门设置的基础上，通过对跨部门业务实施项目管理，用业务链将各部门、各工序紧密连接起来，形成矩阵式组织结构。在行政上实行垂直管理，在业务上实行水平管理，行政与业务形成交叉，每个部门、每个员工都式交叉网上的一个节点，既成担行政事务职责又承担专业业务职责。第四条 优化的基本原则。 （一）、稳定原则。保
3、持原直线职能式的部门设置、行政隶属和基本职责的稳定，避免大的变动。 （二）、资源共享原则。以业务为准绳，打破行政边界，强调人力资源是公司的资源，实现资源共享。（三）、效率原则。通过实施项目组管理模式，理顺业务流程，加强部门间的协调配合，发挥协同效应，实现对市场反应敏捷、内部决策迅速、工作效率提高的目的。（四）、柔性原则。是指对跨部门业务实施项目管理制时，项目组的形式是虚拟的、临时的、灵活的和柔性的；因为任务的出现而成立，任务的完成而取消；任务的性质决定项目组的规模、人员构成、运作方式和资源配置。（五）、责权利对等的原则。根据具体的组织任务，项目组提供一定的权利，赋予相应的责任，享有对等的利益。
4、第五条 优化后的组织结构图。第二章 优化措施第六条 部门设置保持不变，由十六个部门构成，分为直线和职能两种机构。直线机构属于价值链的主要活动按照工序进行划分包括炼钢部、铸轧部、动力部、物资部和供销公司，职能部门置于价值链的支持性活动按照专业进行划分包括党委办、总经理办、团委、计财部、人力部、生产部、技术部、设备部、续建部、计算机中心和品质部。在划分部门的基础上划分业务块。珠江钢铁的生产经营业务按性质目前分为采购、生产、营销、工艺、质量、产品开发、设备、能源介质、能源介质、信息化建设、财务、人事、公共关系、物流和后续工程十四类（未列入的其他业务按近似性原则予以归并）。然后根据相关性分为若干业务块
5、。第八条 公司领导在行政管理学上仍保持分管不同部门，行使其行政职能，主要包括对部门管理的工作指导、人工队伍建设、廉政建设、公司政策的宣贯、精神文明建设等等。公司领导在业务管理上，按照业务块的划分进行分工实施其业务管理职能。业务与行政管理部分不重叠，只要业务涉及到的部门、涉及到的员工，在业务范围都必须按照以上分工对公司主管负责、向公司主管领导汇报，打破原来的行政隶属关系。公司领导的业务管理职能只要包括，制定业务战略、把握业务发展方向、制定业务目标、将业务分解到部门、组织并领导业务的实施、对业务完成效果及责任人进行评价等等，按照业务分工，公司领导对所分管业务（不论涉及到哪个部门）承担全部领导责任。
6、第九条 各部门在行政上是独立的，在业务上则是开放的，打破原有的部门界限，按照部门基本职责的界定，根据相关性，从价值链的角度将所有部门串起来，也即是说只要与你相关，你就是责任人，没有彼此之分，大家共同负责（具体运作方式见第十一条）。各职能部门在业务管理方面要发挥领导参谋、组织协调、业务管理中心和业务专家的作用，要为公司业务主管领导出谋划策、拟定相关管理制度，同时也是完成该项业务的主要参与人和领导汇报项目进展情况责任人。第十条 每位员工是服从业务的，要突破部门的界限，站在公司的立场看问题，自觉主动地立足于岗位去发现问题，聆听问题，反映问题，并将自身的智慧运用到解决问题的实践中去，从而体现自身价值，
7、做出应有的贡献，当收到其他部门在业余上的邀请时，应将其与本部门、本岗位的工作同等对待，全身心地参与其中。第十一条 跨部门业务管理的具体运作方式是实行业务通知制度。业务通知单由某项跨部门业务的发起人制作，写明业务简介、拟召集的成员所在部门。业务通知单属于强制性执行指令，各部门在收到业务通知单后必须迅速做出答复，如遇人员冲突，必须说明理由逼并提出更换人员意见，保证人员的按时到位。第十二条 部门内业务管理的通道是： 业务参与者-业务主管本部门主管业务主管公司领导-总经理第十三条 跨部门业务管理的通道是业务参与者发起部门的业务主管发起部门领导业务主管公司领导总经理发起部门是指由于某项业务与某一部门相关
8、度高，在考核指标体系中该项目业务完成的效果直接、严重影响或制约着该部门的绩效，而该部门又无法独自完成该项业务，只能采取发出业务通知单的形式邀请其他部门的相关人员参加，在这项跨部门业务的开展过程中该部门就是发起部门，是该业务的第一负责人，因为发起部门可以使直线机构的部门，也可以是职能部门。第十四条 一般情况下，跨部门业务的管理不必建立项目组，仅仅是按照项目组的思维方式进行运作。全体参与者仍留在各自的部门承担各自特有的岗位职责，同时按照业务通知单的邀请，自觉地参与到跨部门业务中去。由于大家在该跨部门业务的完成上紧密配合、目标明确、相互信任、相互支持、拥有共同的责任感和荣誉感，从而形成一种虚拟的业务
9、单元。第十五条 对大型的跨部门业务可以成立项目组进行管理，但必须满足以下条件。项目的完成能够明显改善组织绩效；项目完成至少需要一周以上时间项目实践爱女需要跨部门合作；只有当项目参与者脱离原岗位工作才能完成的项目；必须经过公司业务主管领导的批准。第十六条 个部门是申请立项成立项目组的主题，并以部门的名义向部门申请。申请立项的部门应填交立项申请报告书，该报告书包括以下内容（具体格式见附件）：项目名称、申请部门和项目组组长；可行性分析报告，包括必须性、可行性和实用性等内容；资源需求，包括成员要求（人数、专业、建议人选）资源配置和经费预算；项目实施方式、时间及进度安排。第十七条 总经理办公室在收到立项
10、申请后，根据业务分工将其呈送给对口的公司领导审批，再报道总经理批准后，成立项目组。第十八条 项目申请部门即为项目实施的牵头部门，实行组长负责制。由申请时提出的项目组长负责整个项目的实施、喜爱闹革命组成员的着急、分工、管理和考核等工作。第十九条 项目组组长必须定期向本部门领导和主管公司 第二十条 一般情况下，所有项目组成员必须同时承担原岗位和项目组的工作，接受所在部门和项目组的双重考核，规定全职参与的项目成员除外，仅承担项目组的工作、接受项目组的考核。 第二十一条 项目组组长由主管公司领导或所在部门部长根据项目实施的进度和效果进行考核。 第二十二条 跨部门业务和公司批准立项的项目将列入申请部门的
11、成长类指示，项目成功实施的数量和效果作为部门绩效考核加分的依据。 第二十三条 实施业绩备忘录制度。 由于跨部门业务管理制度的实施，使得业务参与人既要完成本部门、本岗位的工作，同时又要参与大量的跨部门业务，为了真实体现和记录参与跨部门业务员工的业绩，公司实施备忘录制度。（一）、跨部门业务发起部门或项目组发起部门在业务或项目完成之后，将业务的参与人员和完成的效果以及对参与人员的工作评价形成业务记录单及时报给人资部。（二）、人资部每月将收集到业务记录单按照前面的业务划分进行分类整理，汇总核实后形成业绩备忘录。（三）、业绩备忘录是对员工年度业绩进行评价的重要依据。1、中层领导，根据业绩备忘录，其所在部
12、门发起的跨部门业务和项目的数量、对公司的贡献，以及本人直接领导、参与的跨部门业务与项目的数量和贡献，占其年度业绩考核成长类指标的30%。2、普通员工年度评优、工资升档，业绩备忘录占成长类指标的30%。第二十四条 业务管理方面，现行的职能制仍然是主流，其相关制度和管理流程仍然保持不变，而针对跨部门业务提出的虚拟业务单元、业务发起以及项目组的发起等机制，是为了克服职能制中部门间协调性差、发现与解决问题的速度慢、办事效率低的缺陷，是一种提升跨部门业务处理速度的辅助机制，是对职能制的重要补充。第三间 附 则第二十五条，本计划由公司人力资源部负责解释。第二十六条，本计划经党政联席会批准，自公布之日起施行
13、。总则第1条为了进一步推进企业价值创造战略，第2条激励员工立足岗位不第3条断成长，第4条时时、处处发掘并创造更大价值，第5条实现企业的可持续发展，第6条遵照国家有关劳动人事政策，第7条结合公司的经营管理实际特制定本计划。第8条基本原则强调岗位、绩效匹配原则；内部公平、外部竞争原则；注重能力、促进成长原则；合理拉差、透明可比原则。第9条薪酬模式1、公司副处以上（含副处）管理人员实行年薪制。年薪=基本年薪+效益年薪+激励年薪+开发区补贴。年薪按月部分预发，年终考核结算。具体分配办法按广钢企业集团公司关于高层、中层经营管理者收入分配和考核管理方案执行。2、其他员工实行结构工资制。员工工资=岗位工资+
14、绩效工资+福利津贴+年终奖励。其中，福利津贴包括开发区补贴、年功工资、职称补贴、倒班津贴、交通补贴、计生医疗、加班津贴和环境津贴。年终奖励按照公司年度预算和年度效益核实发放总额，并根据年度在岗人员实际情况和年终考核结果于下年度一月由人力资源部、计财部拟定分配方案报公司党政联席会批准后开放。 部门助理福利津贴和年终奖励发放办法与一般员工相同；岗位工资每位工资按每月2000元发放；效益工资基数为4500元/月，实际发放额度根据部门当月绩效考核得分确定，计算公式如下：效益工资=月度效益工资基数（4500元）r部门上月考核得分第10条工资总额由公司战略决定，第11条实施预算控制，第12条并根据公司经营效益进行调整。工资总额由岗位工资总额、效益工资总额、福利津贴总额和年终奖励总额四部分构成，“阳光通道”计划实施后带来的工资浮动部分列入工资总额。公司建立薪酬预警机制，由计财部、人力资源部定期向公司总经理汇报薪酬预算总体执行情况及具体分配情况。若当年超额完成公司年度生产经营力争目标，可以提取特别奖励，由公司董事会审核批准后发放。若公司生产经营连续两个月出现亏损（不可抵抗力外），或者当月亏损超过5000万元以上，全体员工当月薪酬总额按年度预算核定的标准下浮20%。 第二章第13条岗位工资是根据岗位的性质
