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1、培训模块培训内容考试分值权重模块一供应链管理15%-20%模块二国际货运管理15%-20%模块三运输管理20%-25%模块四库存管理15%-20%模块五仓储管理20%-25%合计100%模块一 供应链管理Unit1-1供应链管理概述1.国际物流环境物流：物流是一个过程，它对企业及其所有营销渠道，从战略的角度按照原材料，零部件和最终库存品的采购，流通和存储，以整体供应链物流的低成本完成订单，从而实现当前和未来的利益最大化。供应链：是个由相互联系，相互依靠的组织构成的网络，这些组织相互合作，共同经营，控制，管理并改进从供应商到客户的物料流和信息流。影响因素：（1）多种国家语言环境（2）不同的渠道伙
2、伴（3）迥然的生活习惯（4）文化因素（5）货币汇率波动1.1 全球供应链1.2 新兴国家1.3 多边贸易组织多边贸易组织：欧盟（EU）、北美自由贸易协定（NAFTA）、拉丁美洲南方共同市场（Mercosur）、东南亚国家联盟（ASEAN）等一体化的结果促使跨越国际的市场活动更加容易，但是偶尔也会阻碍贸易组织间的活动2.物流业的现状总体来说：物流业的现状是发展缓慢，难以琢磨的复兴。物流成本占GDP的8.3%（中国约18%）3.世界物流绩效指数排名物流绩效指数（LPI）：企业物流绩效是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益和经营者的物流业绩，就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动
3、占用所创造的物流价值的对比关系。4.Gartner供应链前25强高纳德咨询评选条件：（1）财务数据：资产收益率（ROA）、库存周转率及收入增长注：资产收益率=净利润/平均资产总额*100%（2）公司理念：高纳德专家分析组和同行业专家分析组3项财政指数和2项理念投票，两项数据综合评选出统一的分数Unit1-2供应链战略和操作流程1.供应链控制塔1.1 供应链控制塔简介控制塔是带有系统集成“信息中心”的跨部门组织，能够提供供应链可视性服务。控制塔通常用来监测、计量及管理供应链上的运输以及仓储活动。战略层：对供应链整体网络设计提供控制战术层：根据市场需求对采购、操作和分配实行预先设计操作层：涵盖多种
4、实时功能，如运输管理、库存跟踪和异常管理控制塔创造一种大量储存有价值供应链的方法，使客户驱动的供应链实现了端对端控制。功能：规划和路径、审计和报告、预测、事件管理、制定决策决策：六条P161.2 建立一个控制塔根据一个组织的具体范围、功能、流程、产业和地理需求而量身定做，如凯捷控制塔，通常由两个阶段组成：（1）战略阶段（2）实施阶段1.2 .1 战略阶段 一般需要评估业务，获取供应链可见性需求和评估控制塔能够提供的利益（包括财务上的）。在价值链上确定和分包商、供应商和合作伙伴的合作区域。 时间：8到12周1.2 .2 实施阶段 控制塔网络一旦确认，不同的角色就在虚拟控制塔组织中产生并发展。如何
5、产生和解释 不同类型的报告以及供应链跟踪活动的相关训练就开始执行。同时，控制塔领导人接受审计、规划和预测的培训。 时间：6到12月2.供应链管理的七项原则 管理者认识到两点尤为重要： （1）认为供应链应该被看做一个整体：管理过程中所有环节都包括在内，从供应商到产品、服务以及信息流。 （2）他们追求有形的产出：收入增长、资产利用率和企业成本原则一：在市场需求的基础上做市场细分 u 市场细分，根据不同客户的需求及客户对供应链适应情况，来选择对他们的服务方式，以使各细分市场获得尽可能高的盈利原则二：根据客户的服务需求和客户群的收益能力来定制适当的物流服务网络。u 差异化物流是对顾客细分最好的应对方法
6、原则三：发现并听从市场信号，相应地调整整个供应链需求计划，以确保预测与资源优化分配的一致性 u 在供应链管理模式下，分销商们开始和制造商共享最终用户的需求信息，制造商则为分销商管理及控制库存水平。原则四：提高产品差异性，以求更贴近客户的需求，并且提高供应链应对市场变化的速度u 美国供应链管理教授李效良提出适应顾客个性化需求设计的两个重要设计思想：延迟化和大量个性化定制。 u 接近最终市场，可提高需求预测准确性，减少库存成本和运输费用，获得更快的市场响应速度和敏捷性。原则五：从战略角度管理供应的来源，以减少获得原料及服务的总成本u 供应的最好办法就是赢得尽可能多的合作伙伴来为共同的市场奋斗同时你
7、也能获得最好的价格。 u 是追求短期的具有竞争力的投标、或者签订长期合同并建立战略合作伙伴关系、或者采取外包的方式还是企业内部的纵向集成方法。原则六：开发一个全面范围的供应链的技术战略，以支持多层次的决策制定，并对整体的产品、服务和信息流有一个清晰的认识u 管理人员需要建立一个信息技术系统，集成企业在战略分析、规划与决策支持、操作与事务管理这三个方面的能力。 u 从供应链角度建立公共信息平台，使企业能清楚供应链中的产品流、服务流、工作流和信息流的执行过程，支持企业多层次、分布式群体决策。原则七：引入整体绩效考核的方法，以衡量供应链在快速而有效的将产品送达客户上是否成功u 首先通过衡量订单完成的
8、完美程度来衡量服务质量 u 出色的供应链管理者会通过他们服务的客户，特别是大客户的真实成本以及收入，来确定其服务的盈利能力 u 使用共同报告卡使合作方朝着共同目标努力这些原则在实践中的应用应该注意： 1.协调改善工作的开展 2.不可操之过急 3.要充分认识到改变的困难性3.供应链成功的管理实践 麦肯锡咨询公司研究发现：有着优秀供应链的公司，同其他公司的区别主要在于他们对于供应链的六条管理实践的卓越应用。这些公司享有较低的分销和物流成本。（表1-6）P264.案例：领先企业的全球供应链案例（苹果）4.1 苹果的创新 4.1.1 创新的动力 4.1.2 创新的标准 4.1.3 创新的周期 4.1.
9、4 创新的团队 4.1.5 创新的文化 4.1.6 三种基本战略1.产品差异化：产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心 2.总成本领先 3.重点集中 5.了解你的供应链实现供应链中各环节成员的团结协作，必须做到以下几点： 1.打造一个成功的商业案例，使供应链中各个环节成员集体受益2.制定一个分担成本以及分享节约成果的计划3.就供应链要达到的竞争力目标形成共识；4.共同解决遇到的问题关键：绘制供应链观测图，更好的进行分析和决策。5.1 绘制供应链的工具供应链映射定义：供应链映射是供应链上的公司之间信息流、过程流、以及资金流的可视化表示及供应链现状的分解，包括上游流动以及下游流动。上游-为公司
10、提供商品的 供应商下游-公司的客户制作一个供应链映射的步骤：1.组织客户和供应商的团队进行讨论目的：讨论当前形势，确定核心竞争力2.绘制当前状态的延伸价值流图目的：能使组织更清楚了解自身的运作状态，并弄明白企业目前的状况为什么是这样的。3.绘制未来状态的延伸价值流图和实施计划4.执行实施计划从改变具有最大增值作用以及花费最少成本的地方开始；同时关注改进的情况以及由此带来的成本改变。5.重复上面的步骤，做到持续改善。供应链映射的工具：SCOR模型5.2 供应链映射的目的目的：简化供应链中各种负责关系-尽快分析复杂的数据使组织审视自身行为方式，以做出改善。作用： 1.改善供应链的战略关系 2.找出
11、供应链中的低效率行为 3.为供应链成员间的沟通提供可视化 的过程4.分析供应链核心竞争力的发展5.3 供应链映射的特点 1.可以分别重点关注：特殊的用途和用户；主题；过程；流动；设施；组织或地域关系； 注：企业组织可作出几种供应链映射，分别侧重于不同的元素。 2.易于分发 3.易于理解 4.旨在支持企业的战略 5.4 供应链映射的例子 客户和供应商合作出现的问题： 如何分担费用的分歧 如何分享节约成本的分歧 不愿意分享敏感信息 担心因此削弱他们的议价能力 担心长期的承诺，会限制灵活性 公司过于关注短期的财务成果 CEI公司和Mare公司案例 5.5 领先的供应链映射工具：供应链运作参考模型（S
12、COR model）5.5.1 概述SCOR 模型，即供应链运作参考模型， 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council，简称SCC)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。 主要由四个部分组成：（1）业务流程再造（2）绩效对称（3）最佳实践分析（4）组织设计主要用途在于描述、衡量、评价供应链配置：（1）规范的SCOR 流程定义实际上允许任何供应链配置；（2）规范的SCOR 尺度能使供应链绩效被衡量和标杆比较；（3）供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。SCOR模型包含： （1）管理流程的标准描述 （2）标准指标来衡量流程的表现 （3）管理实践以确保产
13、生最佳的表现（4）标准流程之间的框架SCOR 能使公司：（1）有效地评估和比较自身的表现和其他公司的差别；（2）确定和追求具体的竞争优势；（3）确定最适合其具体的流程要求的软件工具。SCOR 的范围：（1）所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付；（2）所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等；（3）所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。它描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)5.5.2 SCOR 模型的四
14、个层次SCOR 模型范围：第一层 流程定义层、第二层 流程配置层、第三层 流程元素层第三层以下不包括在SCOR模型中。注意：SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。使用SCOR 模型时具体步骤如下1) 选择需要进行建模的业务实体（地理位置、产品、组织架构）；2) 用图标表示物理位置：生产工厂（制造）、配送中心（交付）、货源（采购）；3) 使用箭头表示物流的流向；4) 使用最合适的Level 2 分析每个物理位置；5) 描述每个连线，每个连线都包括“采购制造交付”过程，区分每个连线共同点和差
15、异，考虑内部“端到端”的情形；6) 用虚线分开不同的实体;7) 如果需要，增加P1 P4Unit1-3供应链成本1.供应链总体成本对盈利能力的影响供应链的过程管理师决定公司盈利能力的一个十分重要的因素，供应链流程的效率和产出越高，则企业的盈利能力就越强。相反，若供应链流程的效率和产出越低，则企业的供应链运营成本就越高，盈利能力也就越差。下图就是供应链管理与资产收益率之间的财务关系。供应链服务的效果影响着企业的销售水平，供应链流程的效率则决定了企业的成本总和。资产收益率 = 利润 / 占用资本或者资金一个企业的现金和应收账款受供应链时间（订单周期时间/订单现金周期），供应链可靠性（订单完成率和及时配送率）及信息准确率（票据正确率）的影响。所有这些供应链服务在向客户起运
