可口可乐供应链管理案例

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1、可口可乐供应链管理案例一、可口可乐（中国）公司概况1927 年，可口可乐公司在上海成立第一家装瓶厂，在短短 6年时间里，上海 装瓶厂迅速成为美国境外最大的可口可乐厂，并于 1948 年一跃成为美国境外第 一家年产超过 100 万箱的装瓶厂。1949 年，中华人民共和国成立。一年后，上 海可口可乐装瓶厂关闭。此后，可口可乐公司产品不在中国生产。1979 年 1 月 24 日中美建交。在这一年，3 万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的 大商场和宾馆，可口可乐时隔三十年后重返中国。1981 年，由可口可乐公司提 供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成，此后 12 年间，可口可乐一直在特许 灌装

2、和直接投资等领域寻求业务合作机会，1993 年，可口可乐公司与原轻工业 部签署合作备忘录，双方提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发 展规划。根据这个规划，可口可乐公司在此后 5 年里将发展 10家装瓶厂。如今， 可口可乐已成为中国著名的消费品牌。二、可口可乐（中国）供应链介绍1 供应链分析（2）供应链关系：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式， 以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商。图 1 供应链关系（3）供应链结构：在可口可乐的供应链中，有一种物品起着非常关键的作用， 那就是浓缩液。在可口可乐旗下的饮料中，浓缩液在每升饮料中的含量有着

3、严格 的规定，饮料中必须含有浓缩液才具有特定的风味，否则就成了碳酸化糖水。可 口可乐公司通过控制浓缩液的生产，间接掌控了整个供应链，在该供应链的物流 中，可口可乐购一定量的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品。由于可口可 乐公司垄断了浓缩液的供应，因而它可将向装瓶厂收取的特许经营费、广告费用、 市场推广费等包含在浓缩液价格中，并且这些费用同销量成正比，使资金流顺利 从消费者到分销商到装瓶厂再到可口可乐公司手中。另外，浓缩液的销售量同饮 料销售量有一定比例，通过统计卖给装瓶厂的浓缩液数量和种类，也掌握了每种 饮料的销量的信息。越愉*1n惶皱和供山询MSLHylMl图 2 可口可乐（中国）的供应链

4、2 供应链管理策略1）特许合同方式的供应链管理策略直到20 世纪 80 年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这 条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个 由可口可乐控制浓缩液制造，其它链接根据市场进行调控的供应链管理策略。在 这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了 可口可乐的知名品牌。在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销 网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入， 若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过 深思熟虑，没有采用这种其

5、它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和 浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营 的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和 营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可 乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上， 成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的 广告仍然相当出色。有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起 1200 家装瓶商，这些 装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约 了大量的资金，正是有了装瓶

6、商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成 长，成为软饮料市场的领导者。1）优势：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，借助装瓶商的企业家才能， 建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营 方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的 资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。2）劣势：对装瓶商的控制力度不足，一旦出现强力的竞争者，如百事可乐 等同行业竞争者，可口可乐如若不采取措施，将面临挑战。（2）控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表 的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略

7、。一方面在新的饮料细分市场，如大型 连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统 市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起 反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现 代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘 算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装 瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本， 因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可 乐的战略意

8、图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液 上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有 浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶 商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步， 这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口 可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经 营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。 而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资

9、和管理资源方面 的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程 度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结 构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。1）优势：对装瓶厂的控制力加强2）劣势：资本密集程度提高，扩大资产国模增加经营风险（3）持股方式的供应链管理策略公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是 有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公 司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须做出的抉择。在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为

10、可乐开拓市 场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是 如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公 司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过 装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对 控股权的第一步战略计划。在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有 利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货， 保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善， 资本密集程度的下降。有了国内供应链管理的成功经验，并成为

11、国内饮料市场的领导者之后，可口 可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间， 可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着 可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司 的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于 国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化 打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这 样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐 控制广告宣传

12、和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随 着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购 装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。1）优势：改善资本结构，降低经营风险3采购和制造过程（1）采购（供应商的选择）在主要原材料包括糖和包装物的供应商选择中，可口可乐起主导作用，可口 可乐公司技术部门根据这些原料供应商的地理位置、规模、设备水平、管理水平、 原料的供求状况，选择一批认可供应商，装瓶厂只能从这些认可供应商中购买原 料。可口可乐公司选择这些供应商的首要依据为原料的质量，通过控制原料的质 量，从根本尚保证了可口可乐产品的质量。在此基

13、础上，再考虑其他方面因素， 通过控制这些因素来降低成本。（2）制造过程可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团、太古集团和中粮集团，拥有分 布在全国不同区域的装瓶厂共 25 家。合作伙伴不同，运作模式却基本相同，同 时，合作伙伴之间也有合作，互为代加工部分产品。4 分销过程在这一过程中，可口可乐起主导作用，但与装瓶厂之间也有着明确的分工。 可口可乐系列产品分销策略总体上分为两部分，一部分为“拉”，即通过广告、 促销、公共关系等市场推广策略吸引消费者购买可口可乐产品；另一部分为“推”， 通过各种渠道、价格促销、赊销手段等销售策略，将可口可乐产品销售到零售商 手中。市场策略一般由可口可乐公司制定，特

14、别是“拉”的部分是完全由可口可 乐公司包办，“推”的部分则是由可口可乐公司提出建议，然后由装瓶厂根据实际情况自行制定，装瓶厂在选择经销商、规划销售渠道、制定价格策略、赊销手 段拥有最终决定权。图 3 业务分工5 装瓶厂（生产过程）1）组织结构图 4 装瓶厂的组织结构2）供应链组织结构图 5 装瓶厂的供应链组织结构3）分销体系饮料属于低值消费品，应在商店、超市、街头小店等场所大量分销。对装瓶 厂来讲主要通过三种渠道进行分销，其一为通过大型货仓式超市（量贩店）、连 锁超市（24 小时店）等进行的直销；其二为通过规模较大的批发商进行分销， 这些批发商通常通过二级、三级批发商进行进一步分销到零售店中；

15、其三为通过 小区域内的小批发商直接向区域内零售店分销。可口可乐公司的总体策略为“心 中首选、方便得到、物超所值”，分销系统的建设和管理对“方便得到”的实现 尤为重要。（4）计划和控制模式装瓶厂通过设立一个需求与营运小组来协调各方制定计划，销售部负责提供 每月和每周的销售需求量，采购部提供每种原材料的可获得性和送货到厂的时间限制，生产部提供最新生产情况和生产能力，储运提供库容状况和运输能力，需 求与营运小组根据以往的销量记录制定每种产品的安全库存，对销售需求进行适 当调整后，考虑库存因素、原材料供应和生产能力限制及库存成本与满足需求之 间平衡后，制定营运计划，再与各部门沟通后,由各部门执行。其基

16、本过程为 需求预测销售与营运计划需求计划各部门计划执行。如图 6：制应*XjHi Mt.n： A b| W il肪物利业幫t勺牛尚_HftiJ-a 1-图6 装瓶厂的计划与控制计划通过提供销售预测，作为计划的依据，其精度比预算高，生产、调拨、运输、仓 储、采购计划相互配合，相互确认，并保持稳定，同时为各部门相互配合提供程 序、制度、量度标准等。这样做使整个公司形成一个团队，合作良好，采购部门 少有疲于奔命，将精力用在供应商的考核和评估上，生产停机减少，进而减少了 资源的浪费。此外，也进一步改善了供需双方的关系。6供应商库存管理VMI是建立在良好的信息技术设施的基础上的，由于客户的信息化程度不同, 所以是否采用要区别对待。可口可乐对大型超市、连锁店、大批发商和有条件的