《平衡计分卡应用十问》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡应用十问（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、“平衡計分卡”應用十問 平衡計分卡恐怕是眼下最為時尚的管理話題之一。中國人歷來就很講究陰陽相濟、音聲相和、前後相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出於辯證，止于平衡，平衡複以平衡，遂成中庸。大概是應著這哲學觀念上的一致，平衡計分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實令身在其中的人們不免躍躍欲試。不過，正因如此，現在也許到了給平衡計分卡潑點冷水的時候。雖然，國內的相關實踐還不足以讓我們對此進行全面的反思，但羅列一些實踐性的問題也許已經可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個問題，你可以視它們為實施中的誤區，因為確實在這些問題上我們已經犯了許多明顯的錯誤；你也可以視它們為實施問題的
2、探討，因為管理從來就沒有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實踐中所不能回避的。總之，羅列的目的，不在於給予答案，而在於引發更多的關注和思考。關於是否應該實施平衡計分卡的五個問題：問題1：所有的企業都可以被平衡的嗎？平衡計分卡之所以可以平衡，是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上，並通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現其功效的。然而，並非所有的企業都擁有這樣的基礎。至少有兩個例子可以說明問題。第一種例子是多元經營的集團公司或多事業部公司。曾有一家國內的民營集團企業希望應用平衡計分卡來分解集團戰略。可是由於其下屬各業務公司分屬不同的行業，經營方式大相徑庭，雖然幾經平衡，卻總也找不
3、出一個既能將各個子公司業務兼收並蓄，又能清晰表述集團戰略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個子公司設計相對獨立的平衡計分卡。另一個例子是眾多的跨國公司在華合資的生產型企業。這些企業很多都不具備銷售、市場、研發等職能，甚至大多數都無法對供應鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產品生產。這樣的企業其財務、客戶乃至某些重要的內部流程指標根本上都受制於控股公司，實施平衡計分卡的意義有多大就很值得思量了。問題2：股東的追求是平衡的嗎？平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數情況下是無可爭議的。不過，股東們可並不一定人人關心平衡。平衡計分卡的原意是平衡企業經營的長期和短期方面、內部和外部方面、
4、領先指標與滯後指標、財務和非財務方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時才可能實現。可這種情況其實很少存在，而且會越來越少。以國內股市為例，一方面上市公司一股獨大現象比比皆是，上市傀儡公司不在少數；另一方面，投資者投機心態嚴重，造成股市大起大落，嚴重影響企業進一步融資。在此種情況下，國內上市公司伎倆百出，貢獻于大股東，或不惜一切追求短期的帳面財務指標，取悅于市場投資者，有時恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點。儘管如此，我所在的公司還是收到不少來自上市公司對平衡計分卡的諮詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個重要的諮詢建議。問題3：企業發展的任何階段
5、都應追求平衡嗎？企業發展是以平衡的方式推進的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論，也不需要什麼定論。但對於一個在新的市場，新的政治經濟環境下誕生並迅速壯大的企業來說，不平衡式的發展幾乎是其必經之路，而國內的很多新興企業，尤其是民營企業，則正是這種不平衡式發展的典範。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業轉換；有的充分把握瞬間的市場機遇，全力以赴尋求市場份額，進行高速擴張。不管別人如何批判這些企業的內部管理如何混亂，它們確實崛起了。當然，我並不是提倡這些企業可以長此以往地以孤注一擲的方式進行發展。但就其當前所面臨的市場和政治經濟環境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發展模式確實產生了效果
6、。平衡計分卡固然是好藥，但也要分時段服用。一些民營企業要應用平衡計分卡，我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發展階段中。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業發展的某些情況下，這可能是致命的。問題4：人力資源職能應該主導平衡計分卡的實施嗎？目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計分卡諮詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業裏最積極推行平衡計分卡的人自然也是人力資源管理者。誠然，人力資源管理者的宣導和參與為國內平衡計分卡的有效應用奠定了一定的認知基礎，並成為了一股重要的推動實踐的力量，但遺憾的是，平衡計分卡經過多年的演變，
7、似乎離人力資源越來越遠了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計分卡佈道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。而真正高頻率出現的詞則是戰略。平衡計分卡的最重要的作用在於戰略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔的工作。主導實施平衡計分卡的人選通常只有企業高管。人力資源管理者的最佳角色應當是協調人和推動者。在國內的多數企業中，由人力資源主導的平衡計分卡的實施通常最終會演變為新版的業績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什麼實際效益。現在不少人已經開始關注平衡計分卡實施中“重評估，輕戰略”的問題，而這個問題的根源大概就在於實施的主導力量上吧。問題5：沒有戰略就不能實施平衡計分卡嗎？這個問題看上去
8、很可笑，既然平衡計分卡是戰略分解和檢測的工具，那沒有戰略自然是在做無米之炊。不過，事實並不那麼簡單。把企業戰略事先制定得清清楚楚，然後貫徹實施，這種方式並非戰略管理的唯一選擇。實際上不少企業並沒有貼在牆上定義完美的戰略，而是不斷地進行戰略調整，以順應時勢。戰略是人為定出來的還是實際做出來的，這並不是一個有定論的問題。國內很多企業還並沒有仔細考慮過戰略問題，有時也確實不太清楚戰略為何物，但我想至少卡普蘭先生並不希望將他們排除在其信徒隊伍之外。很明顯，不管企業戰略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務、客戶、內部流程和學習與發展對於任何企業來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經營管理
9、者對當前所做的戰略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結構化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業確實處在一個非常迷茫的狀態中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標的同時確定戰略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰略的語言。當然，在戰略缺乏相對穩定性的企業內實行平衡計分卡，通常會遇到更多的麻煩，問題8中會對此有所涉及。關於如何實施平衡計分卡的五個問題問題6：平衡就是將原有的業績指標一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧於創新”結合的產物。我親眼看到很多國內企業實施平衡計分卡的時候在設計新穎的平衡計分表格中填入了原有的各種業績指標，與先前不同的是一堆指標被拆成了四份；或者有時拆不成四份，
10、就在空欄裏填上一些無關痛癢的工作要求充數。雖然，在實施平衡計分卡的時候，我們都會發現，它仍然沒有解決業績管理的一些常規問題，如：如何制定關鍵業績指標，如何設定目標等等（當然它也不是主要用來解決這些問題的），這使我們不免有一些“他鄉遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業績管理工具，那結果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計分卡不僅如原有的業績管理模式一樣要求制定出明確的關鍵業績指標，而且更要求這些指標之間存在因果關聯。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發明。有時，甚至是要再發明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰
11、略、分解戰略、檢測戰略，最終推動戰略的實現。問題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何製作人力資源職能的平衡計分卡”。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財務指標包括工資成本、培訓成本等等。如果真是如此，那麼按照因果遞進的關係，人力資源工作者促進自身發展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節約（或提高）工資、培訓成本？更激進的說法是，每個員工都應該定一套平衡指標。這些說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。前面已經提到，平衡計分卡是基於一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰略和業績管理工具。某些功能過於單一的企業尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業
12、所制定的平衡計分卡，應當由不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標，通過局部的側重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套，是永遠平衡不了的。問題8：一定要將分解進行到底嗎？平衡計分卡是戰略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了。卡普蘭先生在上海開講前的招待晚宴上，有一家諮詢公司問：“我們把客戶的企業戰略逐層分解，但是越分越多，越分越複雜，這個問題如何解決？”由於時間和場合關係，卡普蘭先生並未就此做詳細的答復。不過，我個人比較傾向於將分解過程止於中間層級，甚至建議多數國有和民營企業還要再少分幾級。理由有兩條。第一，國內企業普遍缺乏較成熟的戰略管理方法和經驗，所面臨的市場和政策
13、環境變化也較多，導致戰略缺乏穩定性，需要不斷調整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰略，顯然有背於靈活調整戰略的客觀要求。第二，戰略分解層級越多，就會使分解邏輯越複雜，底層指標與頂層指標的關聯也越模糊；國內企業的員工素質似乎還不足以支持過於複雜的戰略分解。如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對於上面幾個層級的工作意味著什麼，那就失去了平衡計分卡的戰略溝通的作用。雖然“將分解進行到底”的宣導者認為若不如此，平衡計分卡就無法引導前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價以及帶來的風險而言，我仍然建議我們的企業不要過度分解戰略。更何況，這種觀點恐怕也把企業管理者們想像得過於機械和簡單了。問題9：要
14、用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？如果平衡計分卡的實施就是將戰略逐層分解成各種指標，那也許只需要一群管理者加上一兩個顧問花上幾天功夫進行封閉式討論就可以解決了。可惜，一個不能讓所有指標承擔者理解的平衡計分卡，無論如何科學合理，也沒有任何價值。平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業戰略，但這並不意味著只要發給員工幾張寫滿指標的A4紙就能讓所有人心領神會了。一套精心設計的溝通方案可以為平衡計分卡的實施增加可觀的效益。通常平衡計分卡的制定過程，公佈過程、實施過程都會被納入溝通方案。對於規模較小，組織結構比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對於大、中型企
15、業而言，缺少一個預先設計的溝通方案往往會使平衡計分卡的實施事倍功半，甚至導致失敗。問題10：平衡計分卡會與其他管理方式衝突嗎？如果企業的組織結構中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計分卡上卻對供應鏈管理做出了絕不亞於銷售指標的要求；如果企業要求大家注重學習與發展，卻為了財務報表砍掉了培訓預算；如果員工的獎金仍然只取決於當年的盈利情況，那麼，平衡計分卡就會漸漸為人所忽視。平衡計分卡反應的是一種管理思想，而它常常與企業原有的管理方式所體現的管理思想相左。因此，在興師動眾地實施平衡計分卡之前，全面地審核一下現有的管理模式，發現一些可能的衝突，這對於決定是否應用以及如何實施平衡計分卡都有很大的價值。總結十個問題，我歸納十點個人觀點，與大家分享：? 簡單的企業不要追求複雜的管理工具。? 股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響。? 20/80法則有時比平衡法則更重要。? 領導的熱情與決心是成功的根本。? 戰略不一定要放進鏡框，掛在牆上。? 管理要少翻花樣多辦實事。? 沒有局部的重點，就沒有整體的平衡。? 最科學的管理未必是最有效的管理。? 不理解，就等於管理無效。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為。
