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1、杰克韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我 的领导风格。nvTjnL 韦尔W大部分组织的改革作为都是昙花一现， 很少有什么真正的变化。但通用电气却有 一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。这家公司在全球有几 十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只 是一家平凡的公司，而且 就是因为它把“群策群力”纳入了本身的 DNA中，所 以通用电气才能成
2、为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近 工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何， 当他们的想 法被当场激发出来并化为具体的行动时， 整个组织就会充满难以抵挡的活力、创 造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激 发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源一人们 的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样， 会自己从海里冒出来。它是 源自杰克韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协 力，最后才使理想化为现实。而本章就要来
3、描述这段从无到有的故事。想法乍现1988年，杰克韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心 的吉姆鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能 改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。不过，当他质问经理， 为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有 时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，
4、要 应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新 点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候， 时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？” 一切开始变得有如各说各话。不 管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力； 经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动弹不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。中子杰克”时代当杰克韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。他是 从美国企业界的传奇人物雷金纳德琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古 老的公司，它的创新从灯
5、泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石， 甚至连 客户金融服务都包括在内。其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措 施不仅是一流商学院必需的授课内容， 同时也是整个企业界的典范。尽管通用电 气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务 部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有 150多个。过分强调财务分析与控制则 造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只 注意内部，而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈 兵，而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定，但却不突出；它只会随着美国国 民生产总值的增
6、长而增长，但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为，通用电气组织 脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。 他首先 要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为：“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电 气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。那些如美国国家 广播公司（NBC）和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系 列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了 13个，而且每个在市场上都是数一数二。
7、改革：大刀阔斧与此同时，韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。但韦尔奇迅速削减了组织的层 级，连公司的主要部门也无法幸免。 公司的战略规划人员被裁撤后，战略决策便 交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。业务本身一律延长控制时间并精简人员，总经理则拥有更大的营运主导权。每项 改革都是以战略必要性作为工作重点，目的则在于取得并维持数一数二的市场地 位。凡是战略以外的人员和工作，全部遭到裁撤。最后将近有 20万人离开通用 电气，原因不外乎服务部门被卖掉，或是服务部门虽然被留下来，但原有的工作 却已经消失。杰克韦尔奇也因此成了众所皆知
8、的“中子杰克”一一这种炸弹只 会让人丧命，却不会破坏建筑物。重建制度在通用电气的带动下，美国有很多公司都在 20世纪80年代精简了机构。大多 数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善， 但很少有人知道精简之后该怎 么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。结果有些公司便就此消失，有些公司则经历了迫切的危机才转危为安， 旧M就 是一个例子。但通用电气却是个明显的例外， 这主要是因为杰克韦尔奇在精简 机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。取代旧的层级与公司幕僚的职务牵涉到好几项新的或再生的管理流程，像是年度战略规划与预算编列机制、组织与人力资源审查、定期营运评鉴，以及定期内部
9、稽核等。其中最重要的是“公司执行会” （CEC）,这种简单的结构是其他项目 运行的枢纽。公司执行会的成员包括通用电气 13个业务部门的主管、几个重要 的公司幕僚领导人（财务、法务、人力资源）、韦尔奇自己，以及他的副手拉里博 西迪和埃德胡德。公司执行会每个季度碰一次面，后来成为通用电气的营运中 枢。“到费尔菲尔德来”过去每个业务主管都要“到费尔菲尔德来”亲自就本身的营业项目提出报告， 现 在所有业务的主管都会收到相同的信息， 包括其他主管和老板的信息在内。这也 使他们彼此之间更加了解，并能进行资源的互换和观点的交流。当业务出问题时，他们会努力弥补缺失。此外，他们还会共享营运和组织上的最 佳作业方
10、式，以减少问题带来的冲击，并避免一错再错。如果要完成这些改革， 通用电气的业务主管和经理人就必须对失败负起更大的责任、管好策略与人员， 并时时以顾客为念。但这也表示他们必须大幅调整心态与行为， 因为通用电气的经理人大部分都是从公司内部提拔，而公司的教育理念就是在行动前要仔细分析与斟酌、文职人员和作业人员的职责要划分清楚、命令下达后员工就得照办、不用顾及顾客的感受。为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化， 韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔 对领导与管理人才的培训功能。 这个中心是在1956年成立，目的是要培养通用 电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求，并成为调整公司 管理方式的有
11、效机构，韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔蒂奇入主克 罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下，蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为 对象的课程。传达理念到了 20世纪80年代中期，韦尔奇开始把克罗顿维尔当做个人的意见收发站。他每个月都会搭直升机到克罗顿维尔一次， 以听取各阶层的意见。他会站在“战 壕”上（也就是克罗顿维尔教育训练大楼阶梯教室的中央） 和经理人讨论公司业 务的近况，以及他们和所属员工对公司的改革措施有什么看法。在质疑、诱导和 聆听的过程中，韦尔奇不仅靠克罗顿维尔传达了其领导理念，更掌握了公司的脉 动。不过，韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和 1988年年中他在家电园区等地所得 到
12、的反应几乎如出一辙：虽然财务业绩有所改善，公司的机构重组也进行得很顺 利，但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。经理人所仰赖的还是命令与控制，而不是参与和授权。每个阶层的员工都缺乏自 信，不敢挑战旧的做事方法，而且除了韦尔奇本人以外，其他人都不敢站在员工 面前，以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。有太多经理人都躲 在自己下属的背后，不敢直接面对一线员工。韦尔奇已经预见到， 20世纪90 年代以后的全球竞争环境将进入战国时代， 通用电气如果要生存，势必要改变管 理文化，也就是所谓的“企业软件”。工作太多，人手太少，无力感各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人
13、员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更加急迫，公司员工态度调查 以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答 案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样 的审批程序、开一样的会、写一样的报告。唯一的差别在于，现在经手这些工作 的人已经少得多。人虽然少了，但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调 快速、顾客至上的创新成了大方夜谭。止匕外，整个公司的士气也十分低落。在斯 克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中， 长长的工厂过道和办
14、公室走廊中 员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也 不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿， 因为人员流失得 太快，无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职 30年的工程师因为一个业务 部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被 人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不 是刚进公司，就是表现良好或极
15、具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新 通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都 在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为领导人，但这些人却觉得极 度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病， 等他们好不容易说完，鲍曼才抓 住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。 他常 常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人 却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电
16、气未来希望之所在。在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中， 便鼓动韦尔奇把他对 通用电气文化的见解化为具体的行动。 结果他们一致同意：“我们来想办法让工 作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为群策群力吧。”从理念到行动为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会， 其中有很多人都是教授或顾问。面对会场 30位管理方面的专家，韦尔奇畅谈了 他对“通用电气发动机 (GE Engine )的构想，也就是打造一个以财务、战略 和组织成就为主力的公司。他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展， 但 在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组 织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。 韦尔奇说完后，便和大家讨论要如 何实行这个构想。但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“
